成功管理者必备的40大领导原则，少1个，都是你事业的软肋

成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣和对工作的热忱。有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。任何成功都不是偶然的，所有成功管理者在成功的道路上，都要知道这40大领导原则，少一个都可能成为你事业的短板！

1、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。

2、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。

3、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负，并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责，埋怨别人的行为。

4、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。

5、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动，所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。

6、让权力和责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。”

7、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力。将自己的优势集中起来，往往能像钉子一样挤进任何地方。用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来。

8、组织由于明确每个人的制度才能生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。

9、 管理有一项主要的目的：使组织经历时间，人员的变动及离开仍能继续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽决策人的责任。

10、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考” ：你要利用他工作，有关思考的事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。

11、 当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。

12、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。

13、当你听到类似“他虽然没有能达到目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。

14、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好，最完善的，才是被期望与接受的。

15、 让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100%而丧失机会。如果是半块面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！

16、 如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智能及对情况的了解。

17、管理是通过别人完成任务的艺术。不论怎样大小的事业都应建立监督制度。

18、不管是大公司或中小企业，要创造与维持卓越的经营绩效，只有两个方法。第一个是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。

19、要立即行动。如果你不能在72小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快得令人刮目相看。”没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋，有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的管理人才的。

20、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”

21、一个能节约四分之三开会的办法：1.立即停止在会议中所有的程序—-即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2.订下一个新规矩—–任何一个想要把问题拿来的人,必须先准备好一份书面报告,从四个方面回答他提出的问题：“究竟出了什么问题？”“这个问题的起因是什么？”“这个问题有哪些解决的办法？”“你建议用哪一种办法？”

22、鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。

23、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。

24、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明，学识丰富就干得好。“不能因为有功就给予地位。如果有功，可以褒奖，如果给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致崩溃。”这句话适合任何组织。

25、不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。

26、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出：决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导者，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。

27、五个人—–理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不至于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。

28、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。

29、处理问题是应坚持“三不放过”原则，即原因不清不放过；没有纠正预防措施不放过；责任人不处理不放过。

30、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。

31、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上，让大家都能检讨，研究，并加以解决。

32、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。

33、 要和你的下属分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多么聪明，其结果往往是事与愿违。记住：居功者华而不实。

34、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传递。要确保能迅速传送坏消息的途径。因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。

35、大错往往是由小错累积而成，同样大赢是由小赢不断累积而成。

36、卓越的决策者是富有原则的人，他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支配他，而形成他所做的没一个决策之基础。

37、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。

38、能人想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。

39、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。

40、重大的结论往往来自简短的消息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。