因为抽检有风险，IQC就只对批量不良负责？给你3个解决方法

前言

管理方法是为了实现管理目的的工具或手段，而不是管理方法本身。来料检验的目的是为了控制不良物料进入仓库，为了控制不良物料，我们需要提升来料质量水平。

这是一个工厂内发生的故事 ——生产部一条生产线上又在现场发现一批物料存在很多不良，不得不临时换线。

因为生产计划完全被打乱，负责这条线的生产主管小马大为恼火：“天天这样，叫生产怎么做，难道我们的来料检验是摆设吗？IQC要是做不了，就都回家睡觉吧！”

很快，小马的抱怨被品质经理知道了。品质经理找生产经理，生产经理找到小马，说：“人家来料检验是抽检而不是全检，抽检就是有风险的，抽检发现不了所有问题。人家又不是批量不良，你产线发现物料问题，按流程操作就可以，有什么好抱怨的。再说，你抱怨就在我们内部抱怨好了，你在现场嚷嚷着说人家IQC干嘛？”小马觉得很委屈，嘟囔着，到产线的物料就应该是合格的！生产经理说，职场上哪有那么多“应该”，接着把小马狠狠的批了一通。

这个案例中，生产主管的情绪控制和生产经理的工作方法我这里暂不评价和讨论，本文谈一谈案例中从品质经理到生产经理都有的一个观点：因为抽检是有风险的，因为抽检发现不了所有问题，所以，IQC抽检就只能对批量不良负责。

这个观点是从原因推导的结果，逻辑清晰，看起来非常有道理。但其中有一个部分不一定对。原因很简单，任何管理职能都是为了实现一定的管理目的，来料检验的目的是为了控制不良物料进入仓库（直至进入车间）。也就是说，来料检验的任务不是为了完成“来料检验”这个动作，而是为了控制甚至杜绝不良物料进入现场。所以，只要现场（或后段）发现不良，来料检验人员都应该反思。就如产品出厂后出现质量问题，不管有没有检验，生产怎么怎么也脱不了干系一样。

这里引用一个非常优秀的观点：

1、从管理职责来说，品质管理是达成品质目标，抽检只是达成目标的方法和手段，如果你认为抽检不能控制不良，那为什么不调整检验方法？

2、从专业上来说，抽检是有风险，但是有加严检验的要求，为什么没有加严动作？

3、持续改进，既然重复发生此问题，为什么没有改善动作？

因为抽检有风险，IQC只能对批量不良负责。我们IQC等基层品质管理人员持这种观点完全没有问题，但如果品质经理甚至更高级的管理者也持这种观点，我觉得多多少少存在一点推卸责任的成分。

如前文所说，管理是为了解决问题，任何一个管理职能，任何一个管理职能或采取某种管理方法都是为了实现既定的管理目标，而不是为了管理职能或管理方法本身。

从这个意义上讲，后端出现来料不良，管理就是要解决这些不良，当解决不了这些不良时，这个管理就是失败的，或至少是无效的。而为了弱化管理上的这种失败和无效，提前声明“抽检有风险”，在某种程度上说，这就是提前找借口，也是为推卸责任而做准备。但是，在实际工作中，来料质量良莠不齐，总是存在很多质量风险，而IQC人员有限，确实不可能进行全检。

那么，在抽检的前提下，如何控制质量风险，如何减少来料不良对产线造成的影响，如何提升来料质量水平呢？这里有三个方法供参考。

提升来料质量水平的三个方法是：来料分类、品检前置，提升供应商质量水平和对供应商考核。

1 来料分类

物料管理有一种最低级最低效的方法，一刀切的进行管理。一刀切是指采取同一个工具同一种办法对所有管理对象进行相同的管理。

其实不仅仅是物料管理，几乎任何管理都不能一刀切式的去操作，品质管理，来料检验也一样。如何避免一刀切呢？最好的方法就是分类，然后按照不同的类别投入不同的资源，采取不同的方法。

那么，来料怎么分类呢？为了让来料检验起到更好的作用，可以参考一种来料矩阵分类法（如下图）。

如上图所示，来料分类矩阵涉及到两个指标：历史来料不良的比率和来料不良对生产的影响程度。

历史来料不良的比率，是指某供应商送的某一物料的不良批次与全部批次的比率（也可采用检出不良的送货数量与全部送货数量的比率）。

来料不良对生产的影响程度，说的是，有些物料对产品的品质整体影响不大，一些不良往往可以用其他物料代替或让步接受，这些不良就是对生产的影响程度低。

而有些物料，一出现不良，该生产计划就无法进行（影响交付并被迫换线），这就是对生产的影响程度高。按历史来料不良的比率和来料不良对生产的影响程度两个纬度，组成来料分类矩阵，将来料分为四类。（当然，实际工作场景中，可能四个类别不足区分所有物料，我们可以变矩阵为九宫格，将来料分为九类，具体方法与来料矩阵分类法一样，可参考进行。）

免检类

历史来料不良的比率极低甚至没有不良，并且就算有来料不良，对生产的影响也不大。这一类物料建议直接免检，以腾出和节省IQC的时间，并且加速入库流程，提升仓库作业效率。

常规抽检类

历史来料不良的比率低，但一旦出现不良，将对生产造成较大影响。这一类来料按我们常规的抽检方法进行抽检即可。

加倍抽检类

历史来料不良的比率高，但发现不良对生产的影响不是很大。这一类物料，对生产的影响不是很大，但建议加倍抽检，因为，如果不良或瑕疵进入产线过多，影响不大也将变成影响很大。

全检类

这一类也就是历史来料不良的比率高，并且出现不良对生产的影响大，这一类来料建议全检。当然，这里的全检需要根据实际情况，如果来料数量大而IQC人手又不足，我们不可能进行全检，但我们可以更多的扩大抽检范围，并从仓库到产线全程跟踪，同时，要求产线进行全检或切实落实全检要求。

2 品检前置

采取来料分类的方法提升来料检验的效果，从而减少对产线和我们最终产成品的影响，这是一种事后管理，是治标的管理方法。但解决问题，仅事后管理，仅治标是不够的，我们需要从源头上考虑，我们需要在治标的基础上进行治本。

提升来料品质，治本的办法就是品控前置，从源头上提升供应商质量水平。

供应商选择

供应商选择涉及到的方面很多，但不管有多少种情况，都可以归结于三类，成本（价格）、交期（提前期长短与准时交付）和品质（合适符合要求的品质）。这三个方面各占多少权重，我个人建议为433，即成本40%，交期30%，品质30%。但具体权重怎么分配，需要根据企业的实际情况及企业的相关策略而确定。不过，有一点是肯定的，供应商选择，必须要有品控参与（比如供应商审核）。

辅助支持供应商持续改善

选定了供应商，就要主动保障供应商提供合格的产品，而不是被动的等待到货时检验。怎么保障呢？当然是辅助并支持供应商持续改善。辅助并支持我们需要做到两点：一是了解供应商的产能、质量管理等方面的真实情况，需要沉入到供应商现场；二是对供应商相关人员进行持续的培训，尤其是我方验收标准的培训。

驻厂品控

针对重要供应商的关键核心物料，我们有必要将来料检验前置到供应商的出厂检验，甚至供应商的制程检验，以及早发现异常或不良。当然，驻厂品控需要额外付出一定的成本，企业需要综合考虑付出与所得后进行选择。

3 供应商水平提升与考核

自古以来，考核总不是一种很先进的管理方法，但自古以来，考核往往是最有效的管理方法。来料质量的管理，也是一样。

要进行考核，就要尽可能的量化。量化是考核的基础，而统计，是量化的基础。对供应商进行考核，可以从以下方面着手。

与供应商讨论确定来料检验标准和考核标准

这是事前需要做的工作，也是一个讨价还价的过程，更是一个相互合作的过程，需要双方的共同努力。

对来料不良进行详细的记录和统计

针对供应商的不良进行各种纬度的统计汇总，比如不良数量、不良次数、不良原因等等。这些记录和统计，除了对供应商考核外，也可出具详细的统计分析报告（比如8D报告）给供应商进行改善。

切实考核

根据统计结果和考核标准，对供应商进行考核，切实的考核。

总结

来源：品质人生质量开讲

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大师兄说的挺有道理的，从现实看到的大部分情况，做技术的人都比较直，对技术的一丝不苟，容易在遇到需要展现管理能力的时候，就会表现出短板来。管理需要授权，更多应该思考团队、部门间，人员发展，对未来的变化做出应对等的能力。

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john 如何获得这个PPT文件

大师兄里面确实有一些叫法和我们平时不一样

大师兄这个案例来自一本教科书，短短一页不到的案例描述，有可能漏掉某些细节。我想马自达的员工不会不知道这点，很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品，做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现，马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。变更控制是必要的。

PeriMasto 这个写的不错，很实用，谢谢！

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除尘文章写的很好，对于摩擦系数测定这些基础知识介绍很详细，是个好读物。

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