源于福特，却超于福特的丰田精益生产（较长，但很精准)

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丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。来自于福特，却高于福特。在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。

关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。但绝对值得！

版权声明：本文摘选自《丰田传奇》一书，机工出版社出版，作者是：白洁，周禹，刘书岑。本文略有删节

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。

第一节　“被迫”的精益生产

丰田的精益生产，即丰田生产方式，是丰田在逐步学习之中，不断改进而形成的，其形成的主要基础来源于对于福特的学习以及丰田佐吉与丰田喜一郎在生产第一线总结的宝贵经验，可以说精益生产是在大规模生产的基础上所提出的创新模式。然而，这种创新起初却是“被迫”的创新，因为当时以丰田的财力与规模根本不能发展大规模生产，所以公司只能另辟新径，尝试小规模的精益生产。

一、学习福特

对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。

1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。1938年，由菅隆俊设计指导，丰田建立了第一座批量生产工厂——举母工厂，这家工厂在布局上完全参照福特公司。举母厂建立之后，丰田产量提升的同时，质量问题突现出来，汽车的使用寿命一般只能维持一年，丰田曾经试图通过与福特公司创办合资企业来学习其管理技术。然而，由于二战，合资学习的计划搁浅，此后也没有进行。

1950年的经营危机，丰田接受银行的融资之后，为了加快生产，弥补技术的落后。1950年丰田高层再次掀起访美热潮。6～10月，神谷正太郎(丰田销售公司总经理)考察美国汽车产业的汽车消费金融问题。7～10月，丰田英二(丰田常务董事)抵达福特公司规模最大的底特律鲁奇工厂考察，重点是其工程技术、生产管理、安全生产以及培训体制等。10～11月，斋藤尚一(丰田常务董事)随日本通产省组织的日本汽车企业技术调查团访美，斋藤也在福特鲁奇工厂学习了一个半月，主要考察设备与工厂管理。

学习“福特”为丰田的生产奠定了重要的基础，“福特”成为丰田在汽车生产、研发和管理上的学习标杆。

二、“被迫”的起因：大规模生产的不可能性

丰田的精益可以说是被迫的选择，鉴于市场小、企业小、国家小等众多原因，丰田不能选择福特式的大规模生产，需要另辟新径，寻求适合其发展的生产方式。

1950年左右，丰田经历其传奇历程中最艰难的时刻，丰田汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给，丰田本身资金严重短缺，此外，日本的消费者基本没有什么钱，不具有大量购买汽车的能力。杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则》书中指出丰田不能实施“规模经济”的主要原因是规模经济与日本市场的矛盾；大量资金要求和丰田资金短缺的矛盾以及完整的供应体系与丰田零部件供应不足的。福特汽车公司的大规模生产，其最核心的根本在于扩大规模、降低成本，只生产单一的车型，因此当年福特的“T型车”只生产与供应黑色的轿车。可是，丰田面临的情形非常不同，当时的日本市场的任何一种车型的需求量都非常低，所以无法在同一生产线上大规模生产，丰田必须使用相同的组装线制造出不同车款。其次，福特汽车公司拥有充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金。最后，福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有完善的零部件供应体系。鉴于这三个矛盾，丰田没有本钱实施大规模生产方式。

面对种种矛盾，从美国考察回来的丰田二英与工厂经理大野耐一进行了详细讨论与研究，决定改进大规模生产方式，使其适应丰田与日本的情况。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本及灵活弹性，正是在这种“不可能”的情形下，丰田开始了“精益生产”的道路。

三、丰田的改进

丰田决定改进大规模生产，使其适应日本与丰田的现状。下表展示了丰田作出的改进。

此外丰田引进的质量管理体系，是福特当时所没有的。全面质量管理体系(TQC)是丰田生产方式的重要特征，丰田于1961年开始引进质量，1963年，丰田全面推行了质量管理体制，1965年获得戴明质量奖。

当时，丰田作为一个不入流的汽车制造公司，学习福特是其必然的选择，福特对于丰田来说，是一个标杆企业，然而，丰田并没有完全照搬福特的生产以及流程，而是添加了其系统的思考与实地的调研，不断改进大规模的生产方式，最终创造了一种有别于大规模生产、甚至改变世界的丰田生产方式。

第二节 贯穿运营各个环节的精益生产DNA

丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统(Toyota Production System，缩写为TPS)，也就是精益生产系统。

两大支柱：自働化和适时生产

丰田生产系统包含了两个重要的理念：一是自働化（不严密的解释为“带有人情味的自动化”），其含义是，当发生问题时，立即停止设备，防止有缺陷的产品产生；二是准时生产（Just-in-Time），其含义是在流程中，每道工序只生产下道工序必须的产品。基于自働化和准时生产，TPS可以迅速地生产满足顾客需求的汽车。

适时生产

“适时”意味着“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”。为了更加有效地生产大型的产品，例如由30000多个零部件组成的汽车，制定详细地生产计划是非常必要的。

按照生产计划，“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”可以最大程度地消除浪费和不符合要求的产品，从而提高生产力。

“看板系统”是TPS中一个独特的生产控制方法，看板系统对提高生产效率和质量，发挥了重要作用。看板系统也被称为“超市法”，因为看板系统背后的想法是来自超级市场。超市经常使用商品控制卡，在控制卡上写着产品的相关信息，如产品名称，产品代码以及存储的位置。这些卡片可以使得员工迅速知道哪些产品的情况。在丰田，当生产进入下一个流程的时候，操作人员使用看板沟通已经使用了哪些零部件，还需要哪些零部件等等。

自动化

自动化在丰田生产系统中被定义为“带有人情味的自动化”，自动化的理念可以追溯至丰田自动织机的创始人丰田佐吉，丰田佐吉发明的丰田自动织布机是日本第一太不需要人力的织布机。

1896年，丰田佐吉发明 “丰田织机”。随后，他对自动织机做了了许多革命性的完善，其中最重要的是发明了纬线自动停止装置，自动停止装置的作用是一旦发现纺线断了或者破损，自动停止装置就立刻使得纺织机停止工作。在1924年，佐吉发明了世界上第一代的自动织机——“G型丰田自动织机”。

装有自动停止装置的纺织机发现问题的时候会自动停止工作，这样一方面可以保障缺陷产品不会流向下一个流程，另一方面，可以停下来检查问题，改进问题。自动停止使得问题可视化，使得人们对于问题一目了然，利于人们解决问题和不断改进。

安灯系统

安灯系统（ANDON）是一种现代企业的信息管理工具。Andon也称暗灯或安灯，原为日语的音译，日语的意思为“灯”、“灯笼”，在这里表示一个系统， Andon系统能够收集生产线上关于设备和质量等信息，加以处理后，通过控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统，使得问题可视化，从而实现生产信息的透明化。

丰田生产方式的安灯系统风靡制造业。目前，在汽车制造的各大车间都可以看到针对不同需求而设计的安灯。而且它应用在各个门类的机械制造厂中，发挥着警示作用和及时的信息传递作用，安灯系统将问题阻止在最初的地方并及时解决问题的作用，它是一种提高生产质量和效率的最有效的手段。

一个思想：杜绝一切浪费

丰田精益生产最大的敌人就是浪费，丰田生产方式的鼻祖大野耐一说道“彻底杜绝一切浪费”。企业只有通过增加利润才可以获得生存的权利。计算利润的传统方式是“销售价=利润+原价”，然而丰田得方式是“利润=销售价-原价”。两个公式或许在数学上是一致的，但是有着本质的区别，传统的公式意味着提高销售价才能获得利润，而丰田的公式意味着降低成本才能获得利润。丰田认为杜绝一切可能的浪费是获得利润的根本方式，生产流程过程和企业管理中不能为顾客创造价值的环节都是浪费，都会导致成本的增加。

生产过剩和缺陷产品，是丰田认为的最大浪费。生产过量必然会导致下一个流程的存货增加，而存货的增加则需要相应的人去管理、多余的地方去存放它，企业还要为了防止存货丢失和损坏，投入巨大的资金；缺陷产品也是企业的大敌，销毁缺陷品不仅仅是损坏了这件产品的价值，而是浪费了企业生产、保存和运输这件产品的投入和人力。

八种浪费的形式

1.生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。

2.在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因为造成员工暂时没有工作可做。

3.不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。

4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。

5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。

6.不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。

7.瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。

8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。

杜绝一切浪费是丰田精益管理的一个核心思想，也是其取得成功的关键，丰田各种管理制度和体制为了消除以上八种浪费而制定。

实施途径: 全面质量管理

全面质量管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量，促使丰田打败美国企业，后来者居上。

全面质量管理的概念

丰田的全面质量管理包含两层意思：第一是指产品生产“全过程”的质量管理，第二是指有全体员工参加的“全员管理”。 “全员管理”是丰田等日本企业在实践质量管理的过程中，对欧美质量管理的改进，丰田等日本企业注重发挥人的作用，这是日本推行全面质量管理的最大特点，也是丰田质量管理的最大特点。

所谓“全过程”是指①产品规划；②产品设计；⑤试制、试验；④生产准备(包括工序配备、检查计划、工序管理计划等)；⑥批量投产；⑥产品制造质量检查(包括工艺检查及出厂检查试验等)，⑦销售服务(包括包装、运输、保修、索赔等)这七个阶段。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是为用户提供高质量的产品。

所谓全员管理，就是指在整个质量管理推行的过程中，充分发挥全体员工的积极性与能动性。“全员”不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司，整个系统及其所属的一切部门。欧美企业的质量管理主要是依靠专家的作用。而丰田的质量管理涉及到各个部门，从生产到售后服去，涉及到各个阶层经理、中层干部、专家以及普通员工。这种全员参加，使得质量管理覆盖到企业的每一个角落，任何部门、任何个人都需要注重提高自己工作的质量、提高产品的质量。充分发挥每一位员工的作用，是丰田全面质量管理的成功之处。

丰田全面质量管理的特点：

综合山本直的《丰田四十年的历程》以及《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》中对丰田全面质量管理的描述，总结丰田全面质量管理具有如下特点：

一是质量小组——全员参与的基础

丰田全面质量管理之所以可以实现全员管理，最重要的原因在于质量小组的组建。质量小组使得每一位员工都有机会发表意见和提出解决方案。

日本的质量小组最初是由车间工人自发组织起来的，主要是学习质量管理知识，并结合车间的问题，共同研讨质量改进的措施。1964年，丰田开始了质量小组活动。小组按车间组建，每组10人左右。各小组自行选择本车间问题，进行研究和改进。组织和选题都可向公司登记。一个课题完成后，再自动选择下一个课题。这种活动方式，丰田称为“滚动方式”。公司对质量管理部对质量小组具有引导、服务、援助的义务，并为质量小组提供各种信息和辅导，也可以根据公司发展的需求提出共同性课题来推动小组活动。质量小组活动是自愿的，并无报酬。但每半年要举行一次“小组活动事例发表会”，对优秀的小组予以表扬，对提出合理化建议的给予奖励。质量管理小组的活动，对激发员工的潜能、对改进质量和降低成本，都取得很大的成果。

二是注重培训

为了使整个质量活动能更好地进行，丰田重视对员工的培训，所有的员工上岗前要进行380小时的质量培训。进入丰田的大学生要用三个月的时间学习质量管理课程，提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题方案的能力。丰田对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出1倍，在实际工作中丰田员工的差错率要比欧洲厂家少得多。大力培训促使丰田质量理念深入人心，保障了全面质量管理的顺利进行。

三是质量、成本和安全的平衡

提高质量虽然重要，但是不能不顾成本地一味追求质量越高越好。因为过高的质量很可能超出消费者的需求，成为多余的质量，而且过高的质量会导致成本的提高，这也不利于满足消费者的物美价廉需求。此外，机械操作的安全性和设备的维修保养既影响质量，也影响成本。因此，丰田的质量管理注重三者之间的平衡，提高产品的质量、降低产品的成本，打造产品的竞争力。

合理化建议——持续改善的基础

丰田生产方式中最重要的持续改善来源于丰田几千名员工的建议，每人一条好的建议，企业怎么能够不吃细改善。

“好主意、好产品”是丰田合理化建议的核心。合理化建议是丰田学习福特“建议制度”的结果，然而却成为90年代美国学习丰田的榜样。这样的转变原因在于丰田对建议制度的合理化改进。1951年，到福特汽车参观学习的丰田英二和斋蘸尚一(曾任丰田的董事长)，发现福特汽车的“建议制度”对激发员工出谋划策，改善企业的产品，非常有效和省钱。50年代，丰田刚刚走出破产的阴霾，非常缺乏资金。因此，丰田英二等认为建议制度可以激发员工潜能，帮助企业用最少的钱做最多的事情。回国之后，立刻开始着手建立丰田的“建议制度”，即合理化建议活动。

20世纪50年代，合理化的建议范围主要集中于机械、技术。70年代后，范围逐渐扩展至成本和质量方面。合理化建议经过多年的发展，已经覆盖所有的流程和业务，涉及生产、研发、营销以及经营管理的各个方面。丰田的合理化建议发挥了激发员工参与和调动员工积极性的作用。集思广益的意见可使得丰田不断改进、不断创新、不断挑战新的高峰。

丰田的合理化建议之所以能够真正地发挥作用，而不是像其它企业那样形同虚设，最重要的原因有以下几点：

第一是认可和采纳员工的意见。认可和采纳意见是对员工最大的尊重和鼓励，这不仅是对员工参与的最高奖励，而且实施员工所提出的意见必将赢得员工的支持，执行过程中，员工会投入最大热情和努力。1976年所采纳的意见数达到五十八万六千二百七十五件，采纳率达到83％，每个员工平均被采纳的意义达到8.8件。

第二是高物资回报。对于员工提出的优秀建议，丰田会给予相当丰厚的物资回报。丰田按七个项目评分对建议成果进行审查，分别是有形效果；无形效果；利用程度；独创性；设想的性质；职务减分(如建议如果属于员本身职务的专业应予减分)。每顶均按5—20分的级别评分，总分100为满分。质量特别优秀的分数不作上限。奖金的级别最低为500日元，最高为20万日元，特别优秀的也不作上限。

第三是高层、技术和普通员工的参与。参加活动的人员，有高层领导，有专业的技术骨干，再加上一般员工。通过共同商讨，分级评审以及展览讲评等灵活多样的形式，把全体员工都纳入公司预定的活动轨道，最大程度调动员工的参与性和积极性。

第四是企业给予大方面的指导。员工的建议不能完全是脱离公司情况，这些意见必须是能够解决公司问题的。因此，丰田随时向员工和各个部门发布公司的理想和思路，为参加活动的广大员工提供信息，指明方面。例如，目前，丰田所提供的特别方面，就是环保技术、节约能源等。这些指导帮助员工做出最佳的意见，也是帮助企业取得最大的成功。

丰田的合理化建议制度，以及成本管理和质量管理这一套学问，本来都是从美国汽车制造业的三大巨头，特别是从福特公司那里学来的。但他在实际运用上既不拘泥于老师规定的教条，也不是把三者分开采孤立地分头员彻，而是针对自己的实际情况，结果青出于蓝而胜于蓝，收效远远超过美国。不但超越，美国又反过来学习丰田，由此可见丰田的学习和改善能力。

转自：搜狐