丰田TPB问题解决八步法和十大意识

1、明确问题，这一阶段要点：

1.1思考工作的“真正目的”

1.2思考工作的“理想状态”和“现状”

1.3将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化

丰田明确没有哪一项工作是不存在问题的，指出明确问题阶段要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远。追溯自己的工作目的，确认自己工作产生的源泉，为自己和工作定位，理解自己的工作对公司的价值和意义，以最大限度唤起对自己工作的“当事者意识”。之后在脑海里描绘“理想状态”：目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上“何时”、“何地”、“什么程度”等要素，构成“理想状态”。

现状梳理要按照“谁”、“向谁”、“何时”、“何地”、“做什么”、“什么程度”、“怎么样”，把握具体、客观的事实或数据，切忌纸上谈兵或凭借自己的记忆，应该现地现物地确认情况。

依此，具体地把握了“理想状态”和“现状”之间的差距，也就容易通过“可视化”对问题加以明确。之后便可进行问题分解了。

问题=理想状态—现状（理想状态与现状之间的差距）。大野耐一的名言“没有问题就是最大的问题！”这句话的真谛是问题永远存在，没有问题是因为我们的理想状态太低，是凉水锅里被煮着的青蛙，陶醉在舒适区！因此，丰田人高度重视问题意识的培养！工作=解决问题，如果工作是简单的重复，那么这个人一定可以被替代！

2、分解问题，这一阶段要点：

2.1将问题分层次、具体化

2.2选定要优先着手解决的问题

2.3“现地现物”地观察流程，明确问题点

分解问题时，以做什么/何地/何时/谁作为思考问题的切入点，将大而模糊的问题逐步分解，不断思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”，从而将问题分层次、具体化，整理成自己能够着手处理的具体的问题。之后，决定问题解决的优先顺序，并按照时间轴，依据事实，现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量、定型的事实，确定“问题点”。针对分解后的问题，从重要度（对理想状态的达成有多大的贡献）、紧急度（不立刻处理,是否会导致严重的后果）、扩大倾向（如果搁置，其影响或程度是否会扩大）进行综合的考虑，决定优先顺序。在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点。

下图是切入点对问题分析影响。以某店为切入点和以车型为切入点，效果天壤之别：

下面这张图全面展现了丰田问题解决法与“十大意识”的关系：

一、丰田用长期的实践证明，科学的企业文化建设可以最大限度的唤醒企业资源。单个要素看，丰田都不是最强，但是正是由于它朴素的坚持“宁肯一万个人一起走一步，也绝对不允许一个人走一万步”，它的每一步都特别坚实。相比精英云集，丰田的这种“草根文化”又是低成本的。这点，华夏基石有本书《文化落地》，非常有参考价值。

二、企业文化建设必须成体系。如果说丰田企业文化手册《Toyota way 2001》是“道”，那么，丰田的成功就是对如何实践“道”做了“法”、“术”、“器”方面的系统设计，从而让企业文化变得可实践，通过实践产生文化力。

这里我以丰田人才管理为例适当展开。

基于战略，丰田提出了这样的用人理念：“让有能力而且为企业做出贡献的人得到回报”。那怎么实践呢？我的总结是：选有标准（基于职位资格体系的能力要件）、育有平台（基于能力要件的核心课程体系）、用有通道（职位资格体系）、留有家园（有效融合业绩、待遇、事业、感情的文化建设）。这四个模块的关系，见下图：

丰田将员工评价分为能力评价（按照不同资格层的能力要件对员工能力状态和发挥情况进行评价）和业绩评价（对已设定的工作目标、计划、课题的进展程度、成果进行评价）两部分。匹配评价结果给予贡献奖和资格晋升。

整个过程中，人力资源部门更多承担的是平台的打造，游戏规则的制订、说明和有效性维护（HRBP），同时，直线经理的责任主体定位非常清晰。

由此可见，丰田管理者始终以文化为主线，导入类似于丰田问题解决法等无数个标准化的管理工具将企业文化碎片化为与个人能力、组织能力持续提升强关联的业务开展，从而实现了资源（尤其是知识）、个人、组织、体系的高效协同。华为能有今天，读《华为基本法》可知。

丰田的人力资源管理科学地实现了“让有能力而且为企业做出贡献的人得到回报”这个用人理念的转化。将其内化为：企业发展需要什么样的能力/知识？如何评价这些能力？怎样实现基于能力评价的人才选拔？如何将每个能力要件标准化为一门或几门培训课程？如何基于评价结果实现知识、薪酬甚至是职位的有序配置？如何基于知识高效转化为能力进行培训形式多元化（在丰田，70%的知识是通过工作岗位人才育成方式实现的）？

最最重要的是，丰田高度关注并坚持实践戴明PDCA环的“C”和“A”。每日三省吾身，通过科学的自我诊断（C），及时发现问题并通过针对真因的问题解决，彻底搬掉绊脚石，不背历史包袱。通过及时的成果巩固（复盘）（A），用标准作业将成功的过程复制下来，作为新一轮改善，也就是知识更新的起点。整个管理系统自学习的效率非常高，依此日新月异站在了竞争的制高点。

三、“管理的本质，不在于知，乃在于行。”唯有通过行动达到有效的实践，才是“企业精神”成功与否的有力保证。因此，企业文化一定要简单，可实践。丰田一直倡导将复杂问题简单化，简单问题标准化。这一主张使得丰田通过强大的标准化管理，也就是知识管理实现了企业成功的可复制。

丰田问题解决法是丰田人共用的最内核的一个工作方法，但是它又是丰田人共用众多管理工具之一。记得刚到丰田工作时，HR部门给我讲解他们的培训体系，不同资格层匹配不同的核心课程，且明确要求：上一个资格层的核心课程缺项不得提职，这样保证有能力的人出现在合适的岗位，有效杜绝了企业资源配置的风险。

四、丰田成功的内核是坚持+改善。用统一的管理工具将过去的成功坚持下来。通过方针管理、课题管理、QC小组活动和创意功夫，引导全员建立敏锐的问题意识。通过问题解决的实践实现持续改善。

反思我们的企业，成功总是显得那么偶然。建立高效的积累机制迫在眉睫！