QC七大手法,有图有案例，从零开始

共计 4991 个字符，预计需要花费 13 分钟才能阅读完成。

【定义】

当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。

【用途说明】

1.整理问题。
2.追查真正的原因。

3.寻找对策。

【制作步骤】

1. 决定问题或品质的特性
——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2. 决定大要因
——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。
3. 决定中小要因。
4. 决定影响问题点的主要原因。
5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。

【注意事项】

1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。

• WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
• WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
• WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
• WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
• WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
• HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
• HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。

7. a.大要因通常代表是一个具体方向。

    b.中要因通常代表的是一个概念、想法。
c.小要因通常代表的是具体事件。

8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。

5.柏拉图 

【定义】

又称重点管理图，根据所收集的数据，以不同区分标准加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。

【制作步骤】

1. 决定不良的分类项目。
2. 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据。
3. 记入图表纸。
4. 计算累计比率。
5. 标记代表意义。
6. 记上累计值，并用线连接。
7. 机入柏拉图的主题及相关资料。

【举例】

【用途说明】

1.掌握问题点。
2.掌握重要要因。
3.确认改善效果。

【改善效果之确认】

1. 必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。
2. 收集数据的期间和对象必须一致。
3. 季节性的变化应列入考虑。
4. 对于改善项目以外的要因也要加以注意。

【定义】

以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有检查的必要项目，只要记上检查记号，并加以统计整理，就可做为进一步分析或核对检查之用。

【类别】

1. 记录用查检表：又称改善用查检表，常用于不良原因和不良项目的记录。
2. 点检用查检表：又称备忘点检表，常用于机械设备与活动作业的确认。

【范例：记录用查检表】

【定义】

对观察到的现象或所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。是容易观察，有效掌握事实的最有效、最简单的方法。

【用途说明】

1.发现问题，界定问题。
2.发掘问题的要因。
3.验证要因产生的影响。

【层别的对象和项目】

1.有关人的层别。
2.机械设备的层别。
3.作业方法、条件的层别。
4.时间的层别。
5.原材料零件别。
6.测量检查的层别。
7.环境天候的层别。
8.制品的层别。

【使用步骤】

1. 确定目的。
2. 掌握影响问题的因素及范围。
3. 决定层别项目、收集使用表单。
4. 层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。
5. 寻求差异点，找寻真因所在。
6. 得出结论。

【注意重点】

1.收集数据之前就应使用层别法。
2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用。
3.管理工作上也应该活用层别法。

【范例：Lot中不良层别】

9.散布图

【定义】

把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。

【用途说明】

1.检定两变数间的相关性。
2.从特性要求寻找最适要因。
3.从要因预估特性水准。

【成对数据的对应关系】

【目的】

1. 知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关及相关程度。
2. 依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。
3. 检视是否为不相关。

【制作步骤】

1. 收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。
2. 找出数据之中的最大值和最小值。
3. 画出纵轴与横轴刻度，计算组距。
4. 将各组对数据标示在座标上。
5. 记录必要事项。

【范例：身高与体重散布图】

判读：

10.直方图

【定义】

将所收集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。

【使用目的】

1.测知制程能力。
2.测知数据的真伪。
3.测知分配型态。
4.计算产品不良率。
5.调查是否混入两个以上的不同群体。
6.藉以制定规格界限。
7.规格与标准值比较。
8.设计管制界限是否可用于制程管制。
9.求分配的平均值与标准差。

【制作步骤】

1.收集数据并且记录在纸上。
2.找出全体数据中之最大值（L）与最小值（S）
3.定全距（R）＝最大值（L）－最小值（S）
4. 决定组数
——史特吉斯公式组数：K＝1＋3.32log n
n＝数据个数
——组数决定参考表(经验法则)

5. 定组距（H）＝R／K＝全距／组数
6. 求各组上、下组界
——第一组下组界＝最小值－最小测定值／2
——第一组上组界＝下组界＋组距
（以此类推）
7. 决定组的中心点。
——（上组界＋下组界）／2＝组的中心点
8. 制作次数分配表。
9. 制作直方图。
10. 填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。

【次数分配表】

【范例：西瓜重量直方图】

【范例：小勇跑步所需时间直方图 】

1. 可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。
2. 产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较，有多大的差异。
3. 是否必要再进一步层别化。

【型态、形成原因与对策】  

【分布型态与目标规格比较】

1.图形是否分布中央？
2.规格外比率有多少？

3.平均值是否在规格正中央？

制程能力还可以，但产品质量稍有变动即会产生不良品，有提高制程能力的必要。

制程能力足够，产品质量分散宽度完全在规格界限内。

制程能力不足，因为中心值偏右，如能将中心值调整至规格中心处，则刚好可以符合规格。

——制程的分散宽度过大，此时须改善制程或检讨规格，而已生产的产品须全选别。

11

统计图 

——也称作柱形图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小，将这些数值并列以便比较。

制作上一般以纵轴为次数，横轴为层别项目。项目多时可密接，项目不多时可适中分开。

【范例：芒果品种数量棒状图 】 

——先计算出各数值所占全体总值的百分比，再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。

【范例：各品种芒果产量饼图】

——带状图是按各项目的结构比率，分割带状（长方形）的面而成。带状图综合棒状图与饼图的优点，可同时显现比例与数值的图形；若配上时间亦可显示时间的变化。

【范例：近三年来各品种芒果产量 】 

15.推移图(Run chart)

——也称为折线图或历史线图。推移图的纵轴代表统计事项数值，横轴代表时间。

将一连串依时间顺序排序的数据点在图中，再以线连接起来就成了推移图。推移图可以用来观察时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度。

【范例：火旺家今年度电力使用推移图】  

【绘制推移图时应注意事项】

1. 当数值大小差距很大时，可使用相同的波形加以隔开。
2. 如果推移图中有多种数据表现时，可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。

【检验对策效果的推移图】

1. 通常将推移图区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。
2. 当一正视问题并开始拟定对策时，就由「改善前」进入「改善中」阶段；当开始实施对策时，则是由「改善中」进入「改善后」阶段。

16.雷达图(Radar chart)

——雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。

【范例：阿明补习前后成绩变化雷达图】  

17.管制图(Control chart)

——将实际的质量特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品质量是否安定的一种图形。

【管制图的功用】

1. 任何生产过程中，影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。
——机遇原因：不可避免的原因
——非机遇原因：可避免的原因

2. 防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。

【依数据的性质分类】

1. 计量值管制图
——用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。 

2. 计数值管制图
——用来计算不良数、缺点数等计数值的管制图。

【依用途来分类】

1. 解析用管制图
——为了调查制程是否处于统计管制的状态。
2. 管制用管制图
——为了保持完善管理的制程。

【管制图的分析】

1. 管制状态下的管制图

2. 数据点超出管制界限时

3. 点在中心线的单侧连续出现7个以上时

4. 点连续上升或下降的倾向

5. 连续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出现在管制界限三分之一处。

 

制作统计图注意事项：

1.目的明确。
2.确定数据来源、范围与充分性。
3.层别项目检讨。
4.两种以上统计图并列活用。
5.绘图须考虑原来目的。