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在《外行如何“装”内行》中，小唐老师分享了生产过程审核的一些方法和思路，而对于前期项目管理的审核，很多朋友总不得要领，觉得生产过程有人机料法环那些具体的东西可以看，项目管理则显得虚无缥缈的多！
如果你是项目经理，现在要给主机厂配套开发一个新零件，哪些地方需要特别注意呢？首当其冲就是时间（进度），在看汽车市场分析报告的时候，经常看到某主机厂新推出的某款车型，用了某些新技术/概念，抢占了商机，吸引了一大批消费者。其他主机厂如果有类似的技术/概念，可车型发布时间太晚，就会错过最佳时机。
整车上有上万个零件，如果因为你开发的一个零件时间进度跟不上，导致项目延误，整个车型推迟发布，你就有等着承受主机厂和老板的雷霆之怒吧~
好吧！这么吓人！！我还是不敢了！！！时间进度一到，我一定保证给主机厂供上零件。
然后，主机厂装上你供的零件，卖到市场上，消费者一拿车，就出现下面这样的情况！
所以时间到了不是光供上产品就行，产品质量还得有保证。顿时，你这位项目经理有压力了，有时间进度要求，开发的零件还要有质量保证。要么我就多招些人，多买些设备，多做些测试，预算花他个1个亿。这样总能在规定时间做出质量合格的零件吧。你兴冲冲的向你老板汇报，然后，你老板就下面这样了！
你得控制成本！以上就是项目管理的三要素：时间（进度）、质量、成本！
那么，时间（进度）怎么看呢？怎么去了解一个公司在项目进度上管理好不好呢？
第一个要关注的就是客户的项目节点！这是一个看起来简单，实际上非常复杂的工作！为什么？
因为（主机厂）客户太多了！
小唐老师曾经去过一家塑料紧固件供应商，你猜它的客户有多少家？ 800家！！！
问题是这些客户的项目开发流程还不一样。
德系用VDA，美系用APQP/PPAP，日系、法系、意大利系、韩系都有其分别的开发流程。
哪怕同属德系，BMW用QMT_Buildphase，大众用QPNI，都有较大差异！
一个公司的内部一般只有一个开发流程，小唐老师相信你们公司也不例外，怎么与这些客户的项目进度要求对接，是摆在面前的一大难题！
上图就是一家公司给出的解决方法，将公司内部的开发流程（上图横坐标）与主要客户的开发流程（上图纵坐标）进行对标。对标的意义在于可以对话，可以交流，好比我们大众的开发流程是在说德语，你们公司的开发流程是在说英语，对标的过程就是在中间找了个翻译。
客户项目节点消化成内部项目节点，接下来就是项目进度的跟踪了。不管你是用的软件或系统跟踪，还是只是个Excel表格手工跟踪，有四个时间一定不能少，它们分别是：
计划开始时间、计划结束时间
实际开始时间、实际结束时间
对于项目进度跟踪，经常容易出现的问题有： 只有计划不跟踪；
只有计划假跟踪；
只有计划晚跟踪；
第一个和第三个非常容易理解，也容易看出来，至于第二个“假”，你只需要抽个样，比如“模具的认可进度”，看下“认可报告的时间”与跟踪表上的“实际结束时间”一对比，就知道有没有“假”跟踪了！
对于某个进度延期的情况，看看有没有原因说明，以及升级计划。
啥叫升级计划，就是比如晚一周向项目经理汇报，晚两周向部门经理汇报，晚三周向总经理汇报之类的流程要求。
进度跟踪工作其实是个体力活，哪怕你有软件/系统，也是会花费大量精力的。当然软件/系统有资料存储、到期提醒、自动升级等功能。
大众的开发流程叫QPNI，有项目节点和零件节点两条腿走路。QPNI与QPN相比，更是明确了RGA（成熟度保障）的概念，从规划阶段就开展介入，实施对象也从1级供应商推广到1~n给供应商。
小唐老师也正在研究QPNI的新表格（100多个提问），有可能的话，近期会分享给大家~
通用汽车在先期质量策划（APQP）的流程在国内供应商影响深远，有很多供应商直接照搬通用的流程体系。正式物流订单又分为小批量、中批量、大批量。
奔驰的项目节点“效率”较高，其特点是概念冻结，需求冻结，会有1：1模型确认后，才会进行设计冻结。
沃尔沃时间节点的划分更为精细。其特点是：在MP1批量投产后，会进行为期6个月的量产全检，用通用体系的术语叫GP12。
日产的开发流程是分为从Phase1～ Phase5，每个阶段中有小的任务和里程碑，只有将所有任务验证完成并且合格，才能进入到下一个大阶段。
质量这个概念内涵就大了。要想深层次了解，必须要知道你的目标是什么——即什么的质量？这又回到另外一个问题上？项目管理的最终输出是什么？是产品！
在小唐老师看来，我想这也是为什么大众开发流程里有除了项目节点外，还有个零件（产品）节点的的原因吧！
那产品的质量有哪些？其实无非是外观、尺寸、性能三大类。只不过和批量产品的质量相比，项目阶段的产品有好几个阶段，比如大众的BMG送样、EM送样、2TP、SOP等等。
所以，从审核的角度，你可以抽查各个阶段，零件的认可状态（看认可报告），重点看这个零件比较难通过项目的测试报告，比如，电镀件的话，小唐老师会抽查其膜厚、盐雾试验和热存放的报告。
严格意义上讲，上面提到的产品质量也是项目质量的一种，除此之外，还包含设计质量、过程质量等方面。那看些啥呢？其实项目每一阶段有其任务和输出的，你可以抽查其中几份来看看。以APQP为例，每个阶段的任务及输出如下图所示（这里不是很清楚，有需要的朋友可以私聊小唐老师）。
小唐老师的审核的时候，比较喜欢看模具认可、外购件认可、设备认可、生产线认可等信息，还喜欢看一些质量工具的运用，比如可行性报告，DFMEA、PFMEA等，还不知道怎么看？有兴趣的朋友可以参考《特殊特性的管理》、《那些被玩坏的质量工具》等文章。
成本，换个角度其实就是资源，也就是公司打算在某些项目上投入多少人力、财力、物力。
再具体些： 人力资源：针对某项目，你的项目团队有多少人，有无相关开发经验，目前参与到几个项目当中；有无针对特殊工位的培训计划（如D岗位）；
物质资源：生产设备、检测设备是否齐全（可以打开标准或试验大纲进行比对），这些设备的稳定性（品牌）是否符合要求，如果缺少，有无计划采购或委外；生产线产能是否富足（看产能分析计划）、仓库（包括模检具库）面积是否充裕；
软件资源：公司有无ERP管理系统、有没有上仓库管理系统，分别可以实现什么功能、有无MES系统，开发软件（如CATIA）是否具备，有无EDI电子数据交换系统，有无项目开发软件，供应商管理软件等；
其他：该项目是否在环保批复范围里、有无污水、废气处理装置等等；有无建立HSE管理部门等等。
说到底，其实这三个要素要做好，关键在于平衡。在在投入资源少的情况下，又能满足客户质量和时间进度的要求，这其实是门艺术。如果没有处理好、平衡好这三者的关系，隐藏在后面的就是风险！！！
文章转自：IATF16949服务平台
透彻理解卡方检验 - 汽车质量管理笔记
[…] 化简后的式子是我们在卡方检验中需要用到的式子，所以请大家牢记！对于上述式子有疑惑的读者可以学习基础的概率论，也可以参考我之前写的一篇关于独立的文章（《【直观数学】如何理解两事件间的独立关系》）。如果没有问题的话，我们可以进入到卡方检验原理与步骤的主体介绍部分！ […]
infinite cui
需求VDA6.3 表格，谢谢
大师兄
说的挺有道理的，从现实看到的大部分情况，做技术的人都比较直，对技术的一丝不苟，容易在遇到需要展现管理能力的时候，就会表现出短板来。管理需要授权，更多应该思考团队、部门间，人员发展，对未来的变化做出应对等的能力。
john
如何获得这个PPT文件