全文2.4万字，且逻辑推理占80%以上的笔墨，“有趣的故事”占用的笔墨为0，因而，读起来并不轻松，全部读完需要至少1.5个小时。
最近，在听曾仕强讲范蠡、文种与勾践的故事的时候，我联想到，在企业里，联合创始人的“被迫出局”，也经常被局外人解读为“功高震主”。
然而，在99.99%的情况下，“功高震主”这种解读都是极其荒谬的。
恰恰相反，联合创始人被迫出局，更接近真相的原因也许是：他的功劳还不够大。
为什么会这么说呢？且看下文分解——
1. 创始人只要不是傻子，就绝不会“干掉”“功高到足以震主”的联合创始人。
哪怕是在皇权社会中，功高的人也未必会震主。如果某个臣子缺乏综合能力，只是在过去的某个特定阶段凭某个单项技能立过大功，但在新的形势下，他已经不再有立功的可能性了，那皇帝会感到“被震”了吗？所以，能“震主”的一个必要前提是，具备“持续立大功”的能力。
这一点，在现代社会里跟在皇权体制下并没有任何区别。
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可见，在企业里，如果联合创始人或合伙人过往确曾立过大功，但后来，他的能力模型跟不上企业发展的需求、不具备“持续立大功”的能力了，那么，无论他是否是被干掉，他都不应被列入“功高震主”的行列——或许他自认为“功高”，但在创始人眼里，肯定还没有达到“震主”的程度。
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而在里，我更想谈的一个观点是：在企业里，真正“功高到足以震主”的联合创始人，并不会“被干掉”;反过来说，联合创始人如果“被干掉”了，真正的原因也不大可能是“功高震主”——在99.99%的情况下都不是。
1.1 企业里的“功高震主”，跟皇权体制下的“功高震主”不是同一个概念
诚然，在企业里，确实也有个别联合创始人（或合伙人）会“功高震主”——不仅过去、现在立了大功，而且，还具备今后“持续立大功”的潜力。不过，这些真正强大到足以“功高震主”的联合创始人，通常都会被创始人更用力地“拉拢”，获得“永久合伙人”的地位，而不是“被干掉”。
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将联合创始人“被干掉”的原因定性为“功高震主”的看法，实际上忽略了一个最基本的事实：在企业里面，联合创始人或合伙人的“功高震主”，跟帝制时代大臣、将领的“功高震主”，有着根本的不同。
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在帝制时代，皇帝只要担心功劳特别大的大臣、将领有“自立门户”或“改投敌营”的想法，就会将其“从肉体上消灭”，永绝后患；但在现代社会的企业里，创始人如果担心特别厉害的联合创始人或合伙人“自立门户”或“改投敌营”，成为自己的竞争对手，他们是没办法将其“从肉体上消灭”的，所以，后患是没法“永绝”的！
不仅如此，创始人还很难通过彻底的竞业来限制联合创始人、合伙人成为自己的竞争对手。
那么，防止“震主”的功臣成为竞争对手的最好的方法就是，给他更多的利益，让他跟自己成为绝对的、终身的利益共同体。
由此可见，将联合创始人、合伙人的出局解读为“功高震主”，仅在一种情况下是成立的：创始人是傻X，他喜欢做一些让自己的损失最大化的事情。但在联合创始人被迫出局的案例中，“创始人是傻X”这种情况的所占的比例能否达到万分之一呢？
从上面的分析可以推断出，在99.99%的情况下，联合创始人、合伙人被迫出局的原因都不是“功高震主”。
•公司发展到某个阶段，联合创始人的价值观、追求的目标跟创始人不一致了（这个很难讲谁对谁错），所以，内耗成本很高；
•公司发展到某个阶段，联合创始人的贡献率配不上自己所占的股比，让创始人感到失望，甚至会连普通员工都觉得“不合理”“看不下去了”！
这里所说的第二种原因很有意思：联合创始人或合伙人出局，非但不是因为所谓的“功高震主”，反而是因为他“功劳还不够大”，至少是还没有达到“足以震主”的程度——或者是之前就“功劳还不够高”；或者是，曾经有过很高的功劳，但缺乏持续“立大功”的能力。
这种原因，在联合创始人或合伙人被迫出局的案例中所占的比例非常高，甚至是最主流的原因，但往往被忽略了。所以，值得我在这里花点笔墨稍微分析一下。
2. 联合创始人因为“功劳不够大”而“被干掉”的两种情况
联合创始人因为缺乏“足以震主”的功劳而“被干掉”，大致可分两种情况：
•从一开始，联合创始人能做出的贡献被创始人高估了，所以就分到了“过多”的股份。因而，可以说，自公司成立之初，联合创始人的贡献就“配不上”其所占的股比。
•在刚开始，联合创始人的能力及贡献都能“配得上”自己所占的股比，但随着公司的发展，慢慢就“配不上”了，甚至是“越来越配不上”了。
2.1 从一开始，联合创始人的贡献就“配不上”其所占的股比
许多创业团队，在创业之前，创始人跟联合创始人之间充其量只是“比较熟悉”，尚未达到“知根知底”的程度。这就导致，联合创始人能为公司做出的实际贡献，可能从一开始就会被创始人高估了。
2.1.1 联合创始人的能力模型跟创业的匹配度被高估
联合创始人跟创始人是老同学或一起共事过的老同事，创始人对其专业能力、认知能力都有相当高程度的了解，认为“可以一起创业”。
但创业对人的能力模型的要求跟打工是大不一样的，因此，一个在打工时显得“能力非常强”、甚至是“绰绰有余”的人，在创业的时候，短板很快就暴露出来了。
总体上，之前曾在创业公司“打过工”的人，在做了联合创始人后，暴露出的短板相对较少；但在大公司“打过工”的人，在做了联合创始人之后，暴露出的短板往往会非常多。
联合创始人的能力模型跟创业的匹配度从一开始就被高估，最根本的原因在于：在正式创业之前，创始人对“创业究竟需要怎样的能力，怎样的人适合做联合创始人”的理解也是不到位的。
由于联合创始人的能力模跟创业方向的匹配度没法被严格计算出来，所以，实际上，在刚开始，联合创始人应该拿多少股份，是双方在博弈的基础上“凭感觉”就敲定的。
那么，日后，一旦创始人发现联合创始人的能力模型不及预期，他就会特别失望。
2.1.2 联合创始人的能力没有被高估，但贡献被高估了
联合创始人的能力模型跟创业是高度匹配的，但由于以下几种原因，他的能力并未充分发挥出来，因而，对公司的实际贡献可能未达到创始人的预期：
•身体素质不够好，精力不够充沛，因而，投入在创业上的时间比创始人少很多；
•是出于投机的心态来创业，但对这份事业的热情一般，使命感当然也就不足，因而，无法像创始人那样all in。
联合创始人如果由于上述原因而未能做出“应该做出的贡献”，会比“能力不足”更容易让创始人失望。实际上，这种情况，会让创始人有一种“被搭便车”的感受，继而引发其心理上的失衡。
在比较极端的情况下，联合创始人会把“能力模型不适合创业+精力不够充沛+不够热爱、使命感不足，因而不能all in”这三项都给“占全了”。
如果摊上这种”极端情况“，无论联合创始人的主观动机是怎样的，创始人都可能会有一种“上当受骗”的感觉，因而，让联合创始人“出局”是迟早的事。
2.2 在公司发展的过程中，联合创始人的贡献逐渐“越来越配不上”其所占的股比
在很多情况下，起初，股比是合理的。但有一个很容易被忽略、却客观存在且非常普遍的现象是：在整个创业的过程中，联合创始人的迭代速度、迭代频率往往都是不及创始人的，因而，越往后，联合创始人在综合能力上跟创始人的差距会越来越大。
在这种情况下，哪怕联合创始人的股比在公司成立之初是合理的，在公司成长到了一个阶段后，其所能做出的贡献（贡献率），也可能会“越来越配不上”其所占的股比。
那么，联合创始人在综合能力上跟创始人的差距越来越大的原因（及可能的原因）究竟有哪些呢？
2.2.1 联合创始人更容易“累觉不爱”，因而，“做成的事儿”要比创始人少许多；并且，随着时间的推移，这种差距可能会越大越大。
在公司成立初期，“做什么”往往是在创始人跟联合创始人达称共识之后才启动，但往后，各种“小方向”“中等方向”甚至是“比较大的方向”，往往是由创始人自己定，联合创始人主要是“配合落地”。
尽管也会有很多确实比较民主的讨论过程，但这个讨论的过程，都还是围绕着创始人提议的方向进行。因而，联合创始人经常是被“牵着鼻子走”。
方向是创始人定的，那他选择的这个方向，大概率是自己擅长的，因而，在这个方向上做事，他经常显得游刃有余。游刃有余的结果是什么？是哪怕投入了更少的时间，他也会做出“更多的事儿”！
联合创始人经常得被动地跟着创始人的节奏来做自己未必擅长的事情，因而，他没法做到像创始人那样的游刃有余。不能游刃有余的结果是什么？是哪怕投入了更多的时间，他也只能做出“更少的事儿”！
更糟糕的是，联合创始人的注意力、精力及时间得经常根据创始人的意志在不同的事项上切换，但切换是有成本的。 这种切换成本意味着， 联合创始人的很多时间都被浪费在没价值、甚至也无法被创始人看到的环节中，这就进一步拉低了联合创始“成事儿”的效率。
上述两个因素肯定会形成一股“合力”，而这种合力显然会导致联合创始人做成一件事的闭环周期比创始人长许多；甚至还会导致由联合创始人主导的事情经常“烂尾”。
现在，对上面几段的内容做个简单的总结：在方向上经常被创始人“牵着鼻子走”，会导致联合创始人不仅做事的效率比创始人低，而且“成事率”也比创始人低。
你以为这就“完了”吗？当然没有。联合创始人投入的时间通常还比创始人少！
哪怕联合创始人再不服气，他也必须承认的一个事实是：尽管由于更游刃有余、效率更高，创始人“哪怕投入更少的时间也能干成更多的事儿”，但实际上，创始人往往会投入比联合创始人更多的时间。
•由于方向是自己选择的，创始人更喜欢这个事情，做起来就更享受（工作，对他来说，是一个获取能量的过程），因而，跟联合创始人相比，他也就不大容易觉得“心累”；
•坐在一号位上，没有人给他兜底，创始人的使命感要求他必须投入比联合创始人更多的时间。
无论联合创始人有多么“不服气”，他可能也不得不承认一个事实：尽管跟创始人相比，联合创始人“哪怕是投入更多的时间也往往只能干成更少的事儿”，他们“理应”通过更多的时间投入来弥补效率上的不足，但实际上，他们投入的时间往往比创始人少。
最关键的原因是：由于做事的节奏经常不能自己做主，而是被创始人“牵着鼻子走”，这导致，联合创始人哪怕投入的时间比创始人更少，也更容易感到“心累”。 频繁心累，就需要投入更多的休息，那他投入在事业上的时间肯定就比创始人少了。
并且，在很多情况下，联合创始人还会认为，自己不需要为公司最终的失败“兜底”，因而，也就不可能有创始人那样的使命感。那他投入在这份事业上的时间比创始人少就更加“合情合理”了。
把上面几段结合起来看，我们会注意到：创始人那边是更高的效率、更多的时间投入，而联合创始人这边则是更低的效率、更少的时间投入。那么，在对公司发展的贡献率上，渐渐“累觉不爱”的联合创始人跟一直“爱不觉累”的创始人相比，可能就是『“更少”的平方』了。而随着时间的推移，两者的差距会被拉得越来越大。
【注：这里的贡献差距，不止是在贡献的绝对值上的差距，更指他真正做出的贡献在公司所取得的总成就中的占比跟创始人的差距。】
然后，创始人认为联合创始人的贡献“配不上其所占的股比”就有一定的必然性了。甚至，在很多时候，一些敏感度高的中层乃至普通员工也能觉察到这个问题。
当然了，即便是联合创始人肯承认自己的贡献率跟创始人的差距越来越大，他肯定也是有委屈之处的——做事的节奏被创始人牵着鼻子走导致的低效、心累+投入时间少，又不是由我“不够努力”造成的；换做另外一个人放在这个位置上，不是也会如此吗？
但遗憾的是，市场只会为一个的贡献付钱，而不会为任何人的的委屈给他付钱。这是非常残忍的。
2.2.2 “屁股决定认知”的法则导致，联合创始人跟创始人的认知差距越来越大；而这种差距又导致，联合创始人无论多努力，他真正做出的贡献跟创始人的差距也会越来越大。
谁是创始人、谁是联合创始人，股比怎么设置，业务上怎么分工，在刚开始，是“认知决定屁股”；但经过一段时间后，逐渐会变成“屁股决定认知”，进而是“认知决定贡献”。
“认知决定屁股”，这个很好理解：通常情况下，相比于创始人，联合创始人在履历/阅历、知识结构、洞察力以及决断力等方面都要逊色不少，因此，决策效率及准确率也都要逊色不少；并且，联合创始人自己也承认这一点。这也是联合创始人“甘居他之下”的最根本原因。
那“屁股决定认知”又是什么意思呢？这个概念其实可以进一步拆解为“屁股决定数据，数据决定认知”——
我们将一个人在工作中跟内部同事、外部客户/投资人/合作伙伴打交道的过程中掌握到的各种信息、知识、间接认知及各种人际关系都统称为“数据”，那显然，联合创始人所掌握到的数据，无论是在规模上还是在质量上都会跟创始人有很大差距。
因此，即便是联合创始人跟创始人的『数据闭环能力』（经过总结，将数据转换成认知的能力）旗鼓相当，随着两者在所掌握的高质量数据的规模上的差距越来越大，他们的认知能力的差距也会越来越大。
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而真相则是，通常来说，联合创始人的数据闭环能力也是要逊色于创始人的——即哪怕两者所掌握的数据类型、质量及规模完全一样，联合创始人的认知迭代速度往往也比不上创始人。
那么，将两者在数据质量、数据规模及数据闭环能力上的差距叠加在一起，他们在认知水平上的差距就是『“越来越大”² 』了。（“越来越大”的平方）。
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张维迎老师最近发过一篇主题为“股东跟企业家之间的认知冲突”的文章，里面有一段内容是：
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企业家之所以为企业家，是因为他能看到别人看不见的东西，他做的判断常常是一般人没有办法理解，没有办法认同的。企业家精神的本质就在于它是非常个性化的，每个企业家都具有与他人对未来不同的预测，在多数人看不到机会的地方，他看到了机会，而在多数人以为是机会的地方，他不以为然。
这种预测能力和判断能力，大部分人（包括股东）不具备，所以投资人和企业家之间的认知冲突就不可避免。
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我们也可以说，”创始人的这种预测能力和判断能力，联合创始人通常也不具备”。
因而，双方的认知差距越来越大，大概率会导致创始人经常觉得联合创始人“不懂我”“沟通成本很高”；随着这种感受越来越明显，创始人便倾向于遇到事情不再像之前那样跟联合创始人商量，而是一个人“乾纲独断”。另一方面，联合创始人也很委屈、也十分不解：他怎么越来越霸道了？非要把自己的意志强加给我！可他以前明明不是这样的啊！
时间久了，俩人之间的信任感就会下降。信任感下降的直接后果是：回避跟对方沟通。 但越回避，误解就越深。 而这种误解，轻则导致俩人都陷入精神内耗，重则导致俩人都“不忌惮于以最大的恶意”来揣测对方。
长时间这样下去，联合创始人“出局”就不是什么小概率事件了。
而联合创始人在认知上跟创始人的差距越来越大，也会导致他们对公司所做出的贡献（贡献率）差距越来越大。比如，刚开始，联合创始人对公司做出的贡献相当于创始人的1/3, 其在公司的股比也是创始人的1/3；但三年后，联合创始人的贡献仅相当于创始人的1/5了，而八年后，联合创始人的贡献已经不及创始人的1/10了。
然而，如果没有发生过特殊情况，无论是五年后，还是八年后，联合创始人的股比仍然相当于创始人的1/3——保持初始值不变。这个时候，创始人会觉得，联合创始人的存在已经是公司“最大的不公平因素”之一了。
如果恰好创始人在此时又发现了在现阶段更适合提升为合伙人的人才，却发现池子里已经没有多少可供分配的利益了，那他就会拿这个贡献“配不上”股比的联合创始人“开刀”。
3. “被干掉”的联合创始人大都很委屈，却又没有“不服气”的筹码
3.1 联合创始人的委屈不会被“数据闭环系统”所认可
“被干掉”的联合创始人往往都很委屈，因而会或明或暗地吐槽创始人“只能共患难，不能共富贵”。
在某种意义上，联合创始人的委屈是“有道理”的。毕竟，前面提到的“屁股决定数据，数据决定认知，认知决定贡献”这个规律对联合创始人过于残忍——如果把创始人长期放到联合创始人这个位置上，他也会被“屁股决定认知”的规律拖后腿。
然而，多数人其实是不具备数据思维的，因而，在吐槽或为自己申辩的时候， 应该也没有意识到“屁股决定数据”这一规律，更不会将其当做自己的理论武器。
更何况，数据闭环系统可“不需要你的委屈”，它只需要数据。
联合创始人觉得委屈， 有一个特别重要的原因是：他们很容易高估自己的贡献。
联合创始人为什么很容易高估自己的贡献呢？ 我想到一个词，“劳苦功高”。历史上，评价一个将军、老臣时经常会用到这个词。通常，在人们很容易将“劳苦”跟“功高”划上等号。联合创始人在潜意识里也会将两者划上等号。
那么，什么是“苦劳”，怎样的才算是“功劳”呢？其实，苦劳和功劳是两个相对的概念：在低维的苦劳面前，高维的苦劳就算是功劳；在高维的功劳面前，低维的功劳也算是苦劳。
我在这里用个简单粗暴的标准来区分功劳和苦劳：不具备不可取代性的，都是苦劳；只有具不可取代性的，才算是功劳。
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说到不可取代性，那我们先看看创始人的“不可取代性”包括哪些。我能想到的有这几点——
• 凭“强大的画饼能力”让人才因为我而加入公司、资本因为我而投资公司；
• 凭、温、良、恭、俭、让的气质赢得客户及合作伙伴的信任。
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每个联合创始人或多或少都会有一些具有不可取代性的功劳，但跟上面列举的几项“不可取代性”相比，完全不在同一个level上。甚至，联合创始人无论苦劳有多大，其在功劳方面，跟创始人的差距都可能越来越大。
然而，在很多时候，联合创始人不仅会高估自己那些具有不可取代性的功劳，而且还会把一些并不具备不可取代性的苦劳也算成“功劳”。这显然是不对的。
很多联合创始人之所以会高估自己的贡献，最根本的原因是，他们缺乏足够强的系统性思维，即看不清自己做的那一块在全局中所处的位置、也不知其真实分量究竟有多重。
无论“被干掉”的联合创始人有多委屈，在大多数情况下，他们的手里都没有“不服气”的筹码。
能带领公司走向成功的创始人大都是CPU型的，能力边界比较宽；相比之下，联合创始人通常都是FPGA或GPU型，虽然综合能力比大部分中层和普通员工要强得多，但跟CPU型的创始人相比，还是差了一大截。
甚至，还有一些联合创始人是ASIC型的。ASIC型的典型特点是：技能单一，横向拓展能力差，甚至拒绝横向拓展，因而，认知迭代速度慢；或者，干脆不迭代。这种人，也很容易被螺丝钉化。
ASIC型的联合创始人，甭说会跟创始人的认知差距越来越大，因而逐渐被创始人认为在“拖后腿”；甚至，他们的认知能力会落后于那些迭代得比较快的GPU型、FGPA型的中基层员工。
能力模型决定了，这些联合创始人在方向感/目标感、洞察力、决策效率、拥抱不确定性的勇气等多方面非但远不能跟创始人相比，甚至连很多中层乃至基层员工都不如。
对这种能力模型的联合创始人，创始人会担心他“起兵造反”，带着一大批下属出走吗？根本不会。
在极少数情况下，联合创始人也具备“自己当创始人”所需要的各项关键能力，但只要还在另外一个能力更强的创始人的手下当二号位、三号位，他的能力就很容易被创始人的光芒给掩盖掉。这种联合创始人，如果不甘于活在别人的光芒的影子中，希望能“自己说了算”、能对自己做的事情有掌控感，他迟早是要自立门户的。
联合创始人在创业之前的综合能力就很强（FGPA型或CPU型的），在这个公司经过两三年的历练后，他已经具备了“自己当创始人”所需的各种关键能力，但当前的GPU型甚至是AISC型创始人本人并不具备这些关键能力（至少是差了一大半）——在国内的科技圈，ASIC型（能力结构单一、横向拓展能力差）的创始人是主流，这也是大部分科技公司的竞争力都很弱的最根本原因。
ASIC型创始人通常是纯技术思维。说纯技术思维的CEO“认知不行、也不关注认知水平的提升”，他们肯定不服气——他们对技术肯定是有认知的。但这只能算是“低维认知”，对一号位所必须掌握的高维认知(跟产品、市场、战略、组织相关的关键认知)，他们是缺失的。
相比之下，CPU型的联合创始人通常都有很强的商业思维， 相比于那些心态不够开放的ASIC型创始人 ，在认知水平上的领先优势会越来越明显。在二号/三号的位置上，他掌握的高质量数据是纯技术思维的创始人的1/N，但数据闭环能力则是纯技术思维的创始人的N²倍! 因此，在一个阶段后，他的认知提升幅度仍然有可能是后者的N倍。
理所当然的是，这位CPU型联合创始人会“越来越”觉得创始人的认知不行，正在带领大家朝着错误的方向上走，于是，他试图改造创始人，希望使其成为能带领兄弟们走向成功的老板，但失败了——创始人的思维已经固化，甚至心态也很封闭。
更让这位CPU型联合创始人郁闷的是，许多同事尽管在认知层面对他的认可度超过对创始人的认可度，但在公司里，他指挥不动这些同事——原因是，“你说了不算”。此外，大量的客户、合作伙伴，遇到特别重要的事，都还是跟喜欢跟创始人谈（哪怕创始人到后面还是会把这事儿交给联合创始人）——原因也是，“你说了不算”；有一些客户和合作伙伴甚至都不知道这家公司还有一个“联合创始人”。
能力模型上的“更牛逼”及实际境遇的压抑，只会带来一个结果：联合创始人自立门户。
【在企业里，基本上不存在能力更强的联合创始人干掉创始人的情况。即便有，公司也一定被折腾得元气大伤，很难再强大起来（马斯克在特斯拉的故事，别人很难复制）。因此，联合创始人如果不认同创始人，相比于干掉创始人，自立门户是更好的选择。】
CPU型的联合创始人如果不幸遇上了GPU型或AISC型的创始人，他却不自立门户，那简直“天理难容”。因为，在现有平台上，他的才能没有充分施展的机会。
对这种联合创始人来说， 在能力结构补全及个人IP 建立起来后，自立门户越晚，损失就越大——这里的损失，主要是指机会成本。
认为创始人能力不如自己，然后甩开创始人单干的联合创始人、合伙人，在下一份事业中成功的概率比较高。他们大都吸取了前老板（上一家公司的创始人）的很多经验教训；甚至在他事业的整个生命周期里，来自前老板的教训都是一笔非常宝贵的财富。
相反，那些“被干掉”的联合创始人，很少有敢去创业的。因为，在大多数情况下，他们也知道自己“不是那个料”。有一些缺乏自知之明的去创业，但失败了—— 尽管没有数据支撑，但我敢断定，“被干掉”的联合创始人，再去创业（自己做一把手），成功的概率要比那些甩掉创始人然后自己去创业的联合创始人低很多。
4. 联合创始人要怎样做，才能跟创始人“共富贵”？
九章的读者中 ，有很多都是创始人、联合创始人，有的公司，创始人和联合创始人都跟我是很好的朋友。本文中的观点，可能会让一些朋友感到不适。
但在创业的过程中，“联合创始人更容易‘累觉不爱’”及“屁股决定数据—数据决定认知—认知决定贡献—贡献决定权力” 这个定律是客观存在且不以人的意志为转移的 。对联合创始人来说，这是非常残忍的。
看起来，自立门户，“自己做创始人”是最优解。但是，“方向感及目标感极强、富有洞察力、敢于拥抱不确定性及敢于承担兜底责任”这些确实已经超出了大部分联合创始人的能力边界，因而，现实地说，即便是联合创始人“不好做”，也要比“自己做创始人”离最优解更近。
因此，在不改变“联合创始人”这个身份的情况下，如何跟创始人“共富贵”，就是联合创始人特别关注的问题了。
4.1 在创业筹备期，“准联合创始人”需要注意这四点
有自知之明是非常重要的。在收到“跟我一起创业吧”的邀请后，“准联合创始人”在兴奋的同时，还要认真思考一个问题：我是否适合做一个联合创始人，陪公司走过出生、幼年、童年、少年、成年、中年、老年这几个阶段？
4.1.1 评估自己的身心健康状况、精力充沛程度是否适合创业
我自己的身心健康状况、精力充沛程度是否适合创业？ 这个问题很容易被忽略，但其实非常非常非常重要。
据我的观察，创始人们最基本的共同点就是精力特别充沛——大多是每天只需睡6-6.5个小时还能保持充沛的精力，因此，联合创始人如果每天需要睡8个小时才能保持充沛的精力的话，就会导致我们在本文第二章里面提到的“联合创始人投入在事业上的时间比创始人少”的问题。
通常，联合创始人的底子本来就不如创始人，如果投入时间又比创始人少，必然就会导致“获取的数据量跟别人的差距越来越大——认知迭代速度跟别人的差距越来越大——能为公司做出的贡献（贡献率）跟别人的差距越来越大”。
贡献决定权力。当你对公司的贡献率越来越低的时候，地位肯定就越来越不稳了。
很多联合创始人中途掉队，有一个很重要的原因是，从一开始，他就把创业理解成了投机——他跟创始人并没有真正“志同道合”，而只是觉得“这是个机会”。
跟别人合伙创业，志同道合非常重要。台积电创始人张忠谋在解释“志同道合”时说：道，就是价值观；志，就是使命和愿景。道理大家都懂，但在实践中却经常翻车。
比如，必然导致双方在日后相处的过程中矛盾很多，最终不欢而散。这一点显而易见，因此，只要对“价值观”稍微有点然认知的“准联合创始人”都能意识到，所以，在合伙创业之前，他们通常都会有意识地避免“道不同”的问题。
当然，如果之前没有在一起共事过，对对方的了解还不够深刻，那么，刚开始以为的“道同”也可能只是个假象。随着在一起共事的时间越来越长，暴露出的能证明双方“道不同”的“论据”就越来越多，因而，分道扬镳就无法避免。
“志不同”的后果则往往被那些仅仅只是觉得“这是个好机会”的“投机式”联合创始人给低估了。最常见的后果，我们在前面已经提过几句，在此再简单梳理一下：
1.创业方向并不是自己所擅长的，因而做事效率很低，且出错率很高；
2.自己并不喜欢做这个事情，因而经常觉得心累（工作，对喜欢干这个事情的创始人来说，是一个“获取能量”的过程，但对不喜欢干这个事情的联合创始人来说，则是一个“消耗能量”的过程）；
3.自己也发现这个方向的创业不适合自己，但因为舍不得放下“成功后巨大的利益”，所以，不甘心主动退出，咬牙加持；
6.本来效率就比创始人低，如果投入的精力又比别人少，那做成的事情与别人相比就是“比更少还少”了；
7.做成的事情比创始人少，导致积累的数据量就比创始人少，再加上数据闭环能力本来就不如创始人，那认知迭代就比别人慢得多了；
8.认知跟创始人的差距越来越大，跟前面的“投入时间少”叠加在一起，共同导致对公司的贡献率持续降低，贡献率逐渐配不上自己所占的股比；
从上面的推演可以看出，联合创始人搞“投机式创业”，最大的受害者不是创始人，而是ta自己。因此，在接受创始人发出的“我们一起创业吧”的邀请之前，“准联合创始人”务必诚实，多问几次“我们是否志同道合”，只有在确定这个问题的答案为“是”之后再接受邀请。这种诚实，不仅是对创始人负责，更是对自己负责。
在谈分工及股权结构之前，“准联合创始人”需要有足够清晰的自我认知。除评估自己的身体素质、精力是否适合创业之外，最重要的一点就是评估自己的能力模型是怎样的：我究竟是CPU型的、FPGA型的还是GPU型的，或者是AISC型的？
如果是CPU型的（也许在很多专业方向上都是“无能型”，但在跟重大决策、组织建设相关的事项上几乎是“全能型”），你大概率是不甘心“久居人下”的，因而，合伙很难持久。不过，这种情况下，你大概率是主动离开，而非“被干掉”。
对你这样一位有成为一号位的潜质的“准联合创始人”来说，接受创业邀请是一个比较好的选择。尽管日后在跟创始人相处的过程中而言会有不少冲突，甚至冲突很多，但这段合伙创业，可以为自己日后单干积累不少认知和各种资源。
如果是FPGA型的（综合决策能力没法跟CPU型相比，但能力结构很全、灵活性很强，横向拓展能力很强），那你在能力结构上就是最理想的“联合创始人”了。因为，也许，在刚开始，你是CTO/技术VP，但在公司发展到某个阶段之后，你可以去做COO、CMO、CSO（首席战略官）、CHO（首席人才官）。
设想有一天创始人打算隐退，或开创新的事业，不打算担任现公司的CEO了，那你就是CEO的最佳人选了。
如果是GPU型的（某个方向的单项能力特别强，也具备“一定的”横向拓展能力，但相比于FPGA型还是差远了），那你在能力结构上跟“最常见”的联合创始人（如CTO、首席科学家、COO）差不多。在公司的早期阶段，GPU型的联合创始人往往如鱼得水；但随着公司越来越大，需要决策的事情的复杂度越来越高（跨学科、跨领域、跨部门等），这类联合创始人可能逐渐会力不从心。
尤其是，对GPU型的CTO或首席科学家来说，只做科研或技术的话，创造力很容易受到年龄的限制，那么，你如果在“上了年纪”之后既不能保持年轻时那样的对前瞻技术的敏感性、跟不上技术迭代的步伐，又不能向非科研、非技术岗位转型，可能就变成“可有可无”的人了。
况且，公司发展到一定阶段后，技术可能变得成熟，逐渐没有太强的科技属性了，甚至，整个产业都变成传统产业了。那这个时候，不能转向非技术岗的GPU型的CTO或首席科学家的存在价值在哪里呢？
在科技公司， COO如果不是技术背景，或者尽管也是技术背景，但其技术背景跟公司业务不相干，并且又没有足够的学习能力、学习动力的话，那他在公司就是一个“比较尴尬”的存在。
这类COO，在公司立足的最重要资本是创始人对他的信任感。他能帮创始人分担一些杂事，并且，由于彼此知根知底，所以沟通成本很低，进而深得创始人的信任，甚至依赖。但如果学习能力、学习动力不足的话，最明显的是，这样的COO，跟公司的主流人群（技术人员）缺乏共同语言，因而得不到认可，也就很难融入。
如果长期缺乏学习能力和学习动力，到后面，认知就会跟公司的业务脱节。典型表现是：创始人临时安排他给客户介绍一下公司的业务，他可能也介绍不清楚；在公司重大事物的决策上，他经常无法提出有质量的见解……久而久之，创始人对他的信任感就下降了。甚至，哪怕创始人“没意见”，他自己也会觉得“干得很没劲”。
如果是ASIC型的（知识面狭窄，技能单一，除了自己的一亩三分田，别的都不懂，并且，横向拓展能力差、甚至心态还很封闭，不能、甚至不愿走出舒适区），那别多想了，你根本就不适合创业——不仅不适合担任CXO，而且连担任个总监、经理都吃力。
ASIC型员工，在大公司当螺丝钉挺好的，但在初创公司，别说担任联合创始人了，连当个普通员工他都很吃力——在创业公司，岗位的边界往往不会特别清晰，并且，变化也比较快，因此，哪怕是普通员工，也需要有很强的横向拓展能力才行。
所以，在收到创业邀请时，ASIC型的人只要有清晰的自我认知，你就应该向对方坦白：我不是这个料。遗憾的是，大部分AISC型的人都缺乏清晰的自我认知。可以想见，你本来已经做好了“要体验一把创业的感觉”的心理准备，但过不了多久，就力不从心。这一点，当然也无法长期蒙蔽创始人了。
还有一些ASIC型的人，尽管也认为自己不是创业的料，但他们会觉得，“反正”我不担任一把手，不需要能力特别强，有机会跟着别人“搭便车”、一起分享他人的奋斗成功也挺好的。这不是创业，而是“诈骗”。
无论是由于缺乏清晰的自我认知而以“联合创始人”的身份参与创业，还是明知自己不合适却还是要硬着头皮搭便车，ASIC型联合创始人“被干掉”都有很大的必然性。
在谈股比的时候，每个人都想尽可能为自己争取到更多的利益，这无可厚非。而“我”应该拿多少股份，是由我今后（不是当前）能为公司做多少贡献所决定的。后来被迫出局的联合创始人，往往都在公司成立之初就争取到了超出自己能做出的实际贡献的股比。
贡献可以分为“高维贡献”与“低维贡献”两种，用更通俗的语言来说，前者就是“功劳”，而后者则是“苦劳”。对什么是“功劳”、什么是“苦劳”，联合创始人跟创始人的理解往往不太一致。很多矛盾由此产生。
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其实，苦劳和功劳是两个相对的概念：在低维的苦劳面前，高维的苦劳就算是功劳；在高维的功劳面前，低维的功劳也算是苦劳。
我用个简单粗暴的标准来区分功劳和苦劳：不具备不可取代性的，都是苦劳；只有具备不可取代性的，才算是功劳。
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上面这两段话，在前面已经出现过一次，但为加深印象，我们在这里再提一次。
在跟创始人的使命愿景一致的情况下，抛开身心健康状况、精力充沛程度外，联合创始人能为公司的长期发展立多大的功劳，跟其能力模型高度相关——
•CPU型的联合创始人，在公司的整个生命周期内都可以持续立功。当然了，在公司发展到一定阶段后，这种人通常会离职创业。
•FPGA型的联合创始人，在找准自己擅长的点之前，功劳不明显，但一旦找到自己擅长的点，长期功劳特别大；并且，他们往往可以在多个方向上建功立业。
•GPU型的联合创始人，在公司成立的早期、发展阶段的中期，贡献都很大；但在公司进入成熟期之后，业务体系（包括技术体系）变得特复杂或需要转型的时候，他们在能力模型上的短板就开始暴露出来，因而，功劳不及当年（不是拿他在此时的“贡献的绝对值”跟早期相比，而是拿“贡献率”跟早期相比）。
•ASIC型联合创始人，则是从一开始就只有苦劳，没有功劳；哪怕有，这些功劳也少到微不足道。
创业的过程中充满了不确定性，业务方向甚至都可能需要调整，因此，“准联合创始人”在评估完自己的能力模型之后，还要进一步评估这个问题：我是经验依赖型的，还是具有拥抱变化的能力？我的迭代速度如何？从长期看，我能为公司做的贡献，以苦劳居多，还是功劳居多？如果是苦劳居多，那就别以苦劳作为资本为自己争取太多利益（如股比）。
联合创始人对“功劳”与“苦劳”的理解深度，在很大程度上取决于他对创始人的不可或缺性的理解深度。
（截图中的内容，在本文第三章第二小节（3.2）已出过一次，为帮读者加深印象，我在这里又提了一遍。）
在绝大多数情况下，创始人就是公司的灵魂人物。 这个灵魂人物的不可取代性可以强到什么程度？ 围绕着马斯克560亿美元的薪酬激励，特斯拉的小股东们跟马斯克（本不是真正的创始人，而是以投资人身份入局，但大家普遍认可他为“创始人”） 跟股东博弈了那么久，但股东最后还是“屈从”了。
别的公司，创始人在股东眼里的稀缺性当然很难达到马斯克这种稀缺程度；但是，在公司内部，他们的稀缺程度，跟马斯克在特斯拉的稀缺性并没有多大区别。
有一些公司在成熟期之后，创始人会选择退居二线，把主要权力交给联合创始人或企业经理人。但在这种情况下，创始人仍然是公司的“定海神针”——很多公司在危机关头都会让创始人回归，就是因为这个。
在公司的组织能力特别强大的可情况下，创始人哪怕什么都不干，只要“往那一坐”，依然可以发挥“定海神针”的作用——团队觉得心里安稳，因而可以凝聚在一起做事。
“准联合创始人”如果对创始人的不可取代性有足够深刻的理解，就不会把苦劳当成功劳、不会过分高估自己的贡献了，进而就会“不好意思”争取超出自己能做出的贡献（贡献率）的利益了。
“锻炼身体”这条看起来“微不足道”的内容放在这里，会让很多人觉得“太可笑”。但其实这条非常重要。
对创业者来说，不坚持锻炼身体所引起的后果的严重性，往往被严重低估了。
我们在本文第二章说过，相比于创始人，联合创始人“天然”就更容易“心累”，因而投入时间比创始人少 ；如果还不注重锻炼身体，经常犯困、休病假，那投入在事业上的时间会进一步减少。
偶尔这样还行 ，但如果经常这样，就是让创始人感觉他在为你打工了。 尤其是，如果创始人发现，你比他年轻好几岁，但精力竟然还不如他，那你的处境就会非常尴尬。
联合创始人不应该有“奋斗个三五年，然后安享胜利果实”的想法——有这种想法的联合创始人确实存在。
有这种想法的联合创始人，会经常想着如何“躺平”。在公司发展到一定阶段之后，他们会认为“我过去立大
功，现在有资格摸鱼”。如果联合创始人“躺在功劳铺上睡大觉”的行为被创始人默许，那他就会成为公司最大的“食利者阶层”——毕竟，创始人自己都是永远都不能松懈的。
这样的联合创始人，显然会让创始人产生“我被你剥削了”的感觉。对公司的灵魂人物造成如此伤害，那你的结局能好到哪里去呢？
4.2.3 拓展自己的认知结构，朝着“大模型”方向发展
在创业的过程中，为捍卫自己的地位和权益，联合创始人需要“攻守兼备”。前面两个小节说的“坚持锻炼身体”和“不躺在功劳铺上睡大觉”，都只是“守”；在这一小节，我们重点探一下“攻”。
那么，最重要的筹码是什么？多数人都习惯于将“我掌握了多少资源”作为最重要的筹码。从表象来看，这是对的；但从本质上来说，这是一种倒果为因的逻辑——在市场化的机制下，一个人对资源的掌控能力，是跟他的认知水平强挂钩的。
如果你认知不行，在你跟创始人闹掰之后创业或加入新东家的时候，会有多少外部资源选择“跟着你走”？大概率是，这个时候，你会发现，离开了创始人所缔造的平台，你可能“什么都不是”；但如果你的认知水平特别高的话，则在你跟创始人闹掰之后创业或加入新东家之后，不仅外部资源会选择“跟着你走”，而且，内部的优秀同事也会愿意追随你（甚至是主动打听你的去向，希望你能“带着我一起飞”）。
可见，相比于所谓的“资源”，认知才是你真正的筹码。
因此，联合创始人要增加自己在跟创始人博弈时的筹码，最重要的途径并不是搞一些下三滥的小动作，而是“如饥似渴”地提升自己的认知。目标的上限是：让自己成为一个能力模型比当前的创始人还牛逼的“潜在创始人”；而下限则是让自己成为 “跳槽时，有一大票人马愿意追随、从而让创始人遭受重大损失”的那种人。
CPU型和FPGA型联合创始人，只要真正做事的机会特别多（在这个过程中，自然而然可以积累到高质量的数据），就不必特别担心认知“跟不上”的问题；但GPU型和AISC型联合创始人就要特别警惕了。
GPU型联合创始人不能满足于只做某个方面的专家型管理者，而是得加强在横向上的拓展能力，逐步转向FPGA型。唯有如此，你才具有拥抱变化的能力。也唯有如此，在公司日后开拓新业务、并且新业务的价值比老业务还大时，或者在公司整体转型时，你的能力模型才能跟得上。
在我熟悉的朋友中，就有联合创始人兼技术负责人后来转做市场、销售负责人；还有合伙人兼技术负责人后来转做市场、战略负责人的。这就是很好的例子。
联合创始人/合伙人的认知结构拓宽了，就会有更强的全局思维，因而很容易具备“创始人视角”。这样，不仅跟创始人的沟通成降低了，而且，决策也更符合公司对“全局最优解”的需求了。
ASIC型联合创始人，也不能满足于只做某个方向的专家，而是得先通过在横向上的拓展升级为GPU型。如果死活不能、或干脆不愿走出舒适区，那我建议你赶在创始人对你“动手”之前就申请放弃“联合创始人”的身份及高管岗位，转岗为普通的业务型专家。这样，就避免了彼此都陷入一种尴尬境地。
现在已经是大模型时代了 ，联合创始人不要再安心于只做个“小模型”了。尤其是，如果公司的营业务为大模型，而联合创始人在能力结构上还是ASIC、小模型，那简直就是个笑话。
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我在本文中反复强调“横向拓展能力”对联合创始人的重要性，这实际上是在重复“木桶理论”。可是，自“长板理论”（聚焦于自己的长板，把长板发挥到极致）横空出世之后，“木桶理论”不是已经过时了吗？
不，“长板理论”只不过是从另一个维度对“木桶理论”做了补充，但它并未导致“木桶理论”失效。实际上，“木桶理论”将长期有效！！！
那么，为什么“木桶理论”和“长板理论”这两则看起来“截然相反”的理论又各自都有其“非常正确”的一面？我们该如何理解这两个原理之间的矛盾？在实践中，哪种情况下应该遵循“木桶理论”，哪种情况下应该遵循“长板理论”？
我的答案是：当我们谈“技能问题”时，“长板理论”更有指导意义——不是每一项技能都值得掌握；但当我们谈“认知问题”时，“木桶理论”更有指导意义——在每一块都不能有认知上的短板。
认知跟技能，是高维和低维的关系。只有在认知层面遵循了“木桶理论”的人，才更擅长在技能层面用好“长板理论”（知道应该找怎样的人来补自己的短板，以及如何才能找到这个人，并让这个人心甘情愿地跟自己合作）。
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5. 面对联合创始人“贡献率越来越低”的趋势，创始人该怎么办？
尽管在“贡献率越来越低”的联合创始人“终于走了”之后，创始人通常会“如释重负”，但是，联合创始人“贡献率越来越低”这一趋势，让创始人也成为受害者——对创始人来说，联合创始人认知快速提升，大家一起把总盘子做大，要比自己个人对公司的话语权变大更有吸引力。
因此，创始人也得想办法“遏制”联合创始人“贡献率越来越低”这一趋势。
联合创始人“精力是否充沛” 、“是否躺在功劳铺上睡大觉”以及“会不会在一个阶段后不思进取”等问题，对创始人来说是“不可抗力”，他既没法彻底避免，也很年做有效的干预。但对联合创始人“跟我的价值观及使命愿景是否一致”、“可触达的高质量数据是否足够多”、“使命感能否有所增强”这些问题，创始人是可以“有所作为”的。在这一章节，我们将重点梳理这几个问题。
4.1.2里面提到，很多联合创始人“把创业当投机”，只是看重“这是个机会”，但对创始人的使命愿景价值观是否跟自己一致却不怎么重视；其实，很多创始人也存在这个问题。
在选择联合创始人或合伙人的时候，那些在之前的创业经历中尝到了“使命愿景价值观不一致”的苦头的连续创业者往往会将双方“使命愿景价值观必须一致”作为可以“一票否决”的硬性指标；但初次创业的创始人，哪怕在认知层清楚“使命愿景价值观应该一致”，在实操层面也很容易“放水”，这就是没有做到知行合一。
去年4月份，有一个正在筹备创业的朋友向我提过一个问题：创业时，应该先定方向，然后再根据方向找人，还是先找人，再找方向？
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人要跟方向匹配，方向也要跟人匹配，所以，这两者基本上是同一个意思。
但在你自己的方向还不清晰的情况下，最好是“先找人，再确定方向”。因为，创业公司经常需要拥抱变化，甚至，随着环境的变化，业务方向会有很大的调整，如果是“先确定方向，再找人”，在需要调整业务方向的时候，可能你按原来的方向找的人就不合适了。
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今年4月份，又有人问过同样的问题。这次，我的答案跟上次差不多，但又有所补充：
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先定方向再找人，是“志同”优先；而先找人再定方向，则是“道和”优先。在最理想的情况下，这两条路径应该是“殊途同归”的，但在不理想的情况下，先确定方向再找人，可能会出现“志同而道不合”的局面。
鉴于“道和”比“志同”更重要（志向是可以调整的，道则很难调整），所以，如果是先找人（最好是先“遇到”合适的人，而不是“找到”）再找方向的话，核心团队的稳定性确实更高。
当然，如果尽管路径是“先定方向，再找人”，但在找人的过程中坚决奉行“道不合”一票否决制，那也不错。
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在这篇文章临近收尾的时候，我想起之前在“泰普洛领导力”上看过的一篇文章《先人后事：让正确的人上车，坐在正确的位置上》，文章提到，著名管理专家吉姆·柯林斯（《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者）在揭示了企业从平凡到卓越的基本法则时，提到一条 “先人后事（First Who Then What）” ，即——
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卓越企业的管理者，不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里；相反，他们首先请合适的人上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，最后才决定去向哪里。
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“泰普洛领导力”在文章中解释道：“让谁做”这一问题，先于“做什么”这样的决策。当然了，一个人算不算“对的人”，这是跟企业的大方向有关系的。选人，不能脱离企业的战略目标。
“让谁做”这个问题不太好回答，但我们也许可以先从“不让谁做”这个更容易回答的问题中找到答案。
创始人/准创始人不应该邀请这样的人来做联合创始人——
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• 只知蒙头干活，不关注认知提升，不能快速迭代的人。
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5.1.2 “认识得越晚的人，跟现在的你越匹配。”
有不少公司，在成立后的两三年内，联合创始人就跟创始人“分道扬镳”了。出现这种问题，最最重要的原因是，在一起创业之前，俩人对对方的了解程度都很有限。
在决定一起创业之前，准创始人跟准联合创始人务必确认自己对对方有足够高程度的了解——注意，这里说的是“有足够高程度的了解”，而非表面上的“熟悉”，或者仅仅只是“认识”。
去年年底，在跟一位在某家创业公司担任CTO的朋友来聊起“足够高程度的了解”时，我说：
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和亲戚一起创业是最不靠谱的事；和同学一起创业，不靠谱的也比较多——我的意思并不是“亲戚不靠谱”或“同学不靠谱”，而是说“这种关系不太靠谱”，因为，双方的交集主要是“一起吃喝玩乐”“一起读书”，关系往往停留在“认识”或“熟悉”的层面，对彼此还缺乏深度的了解。
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写到这里，我想起作家周国平的一个观点：“初恋的感情最单纯也最强烈，但同时也最缺乏内涵，几乎一切初恋都是十分相像的。因此，尽管人们难以忘怀自己的初恋经历，却又往往发现可供回忆的东西很少。”在中年后，我们再回头看自己跟很多原本“更亲”的同学之间的关系，也是如此。
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不仅仅是之前的了解程度就不够的问题，实际上，认识得越早的人，跟今天的你拉开距离的概率也越高。
如果在过去这些年的联系不是很密切，你对那个人的印象还停留在几年前、十几年前，然后，真正在一起共事的时候，你才发现俩人之间的gap很大，因而磨合成本很高。这个时候，俩人之间的感情就没以前那么好了，进而，你的容错率就变低了。
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据我的观察，总体上，最容易满足“有足够高程度的了解”这个标准、因而也最适合被邀请来做联合创始人的，是之前在一起共事过很长时间、且沟通频次非常高的前同事或业务上的合作伙伴。
还有一种情况：准创始人跟准联合创始人之前并没有在一起共事过，但通过共同好友的介绍，在过去的两三年里一直保持着非常高频次、非常深入的交流，且彼此都对对方做了比较透彻的“背调”（不一定是特别正式的背调，更有可能是找朋友交叉验证），那在一起创业也是个不错的选择。
在很多人的内心里，亲戚和同学都跟自己“更亲” ，而同事和客户则跟自己都“只是工作关系”。但实际上，从农耕社会（熟人社会）进入商业社会，我们在思维方式上应该有一个重大升级：明白自己要习惯于和跟自己“不亲”的人打交道，然后，把他们变成跟自己“很亲”、甚至比亲戚和同学“更亲”的人。
反过来说，一个人如果已经在商业社会浸润了很多年了，却仍然认为同事、客户、合作伙伴跟自己“只是工作关系”，亲戚和同学则跟自己“最亲”，那他在商业社会中的人际关系能力是很可疑的，或者说，他的人格魅力是不足的（没法撩起其他人想跟他交朋友的欲望）。这样的人，他的创业能否成功，可能是需要打一个大大的问号的。
当然了，亲戚或同学关系的准创始人跟准联合创始人，如果在过去的很多年里一直保持着高频次的沟通，彼此都见证了对方一路走来的历程，知根知底；并且，尽管在中间也发生过理念上的分歧，但在分歧之后还能互相认同对方，那就算是有“足够高程度的了解”了，也算是很理想的创业合作伙伴。
不知其他朋友的感觉是怎样的，反正，我自己在加入自动驾驶行业后的这六七年，有一个明显的感觉是：跟同学的关系逐渐从“最亲”变得“有疏离感”，而跟大量原本“只是工作关系”的人，则“越来越亲”。我平时在外出差，如果有一段时间空档，也很少约同学，而是尽可能多约几个“工作中认识”的人聊聊，来提升一下自己的认知。
在我跟前面提到的那位担任CTO的朋友聊起这个观点时，他说：“我觉得，越晚认识的人，他跟现在的你就越匹配。”
朋友这句话，让我想起自己在很多年前看过的一个观点：通常来说，第二次婚姻的质量要比第一次婚姻的质量更高。因为，第二次结婚的时候，结婚对象更像现在的自己。
5.2 在动了让“贡献率越来越低”的联合创始人“出局”的念头时，要充分评估后者的“出局”对自己造成的不利影响
面对联合创始人“贡献率越来越低” 的趋势，创始人当然不会无动于衷。事实上，他们不止一次动过要让联合创始人“离开”的念头。
但这并非上策。在动了这一念头之后，创始人需要充分评估一下，联合创始人的出局会对自己带来哪些不利影响。在此，本着“不谈感情，只谈利害”的原则，我们梳简单梳理一下：
首先，只要发生了联合创始人“被迫出局”这样的事情，无论真实原因是什么，总会有很多人认为是创始人的“人品问题”（多数人没心思也没能力搞清楚真正的原因，哪怕你解释了，他们也不相信）。这样的误解，可能会对公司日后的招聘造成不利影响。
其次， 联合创始人走后，创始人被迫花在自己不喜欢的“杂事儿”上的时间就会变多，而他做这些事情，机会成本是很高的；但如果不亲自做，一时半会儿又找不到个合适的替代者——联合创始人也许有种种的不尽人如意之处，可他毕竟是除创始人之外对公司的过去和现状最了解的人。
还有，你觉得联合创始人的贡献率越来越低、配不上其所占股比，就想让他出局，但是，“继承”了他的工作的那个人，贡献就能配得上股比？哪怕现在能配得上，三年后五年后是否还能配得上？（他能否摆脱“屁股决定数据，数据决定认知，认知决定贡献”这个规律？）
也许，这个“继任者”的要价（薪资+股权）比之前的联合创始人低。但是，在用人上，有这样一个规律：越贵的人越便宜，越便宜的人越贵。
“越贵的人越便宜，越便宜的人越贵”，是我自己之前总结出来的的一个法则。简单地说就是：以薪资/所创造的净价值为标准来看的话，通常，在一个公司里中，薪资最高的那些人，其实是最便宜的；而薪水最低的那些人，其实是最贵的。（这里的薪资，是广义上的，应该包括奖金、股份等。）
继任者比“已出局”的联合创始人“贵出来”的那部分差额，就是公司因为“干掉联合创始人”这一行为所遭受的损失。
由此看，创始人在评估联合创始人的贡献率“能否配得上他所获得的利益”这个问题时，不仅要拿他跟自己比，还要拿他跟在他被干掉之后的“继任者”比。
这种“让步”，会让创始人觉得对自己“不公平”。但是，对你来说，最重要的是“公平”，还是大家一起把总盘子做到最大？如果你觉得公平最重要的话，那你去当个个体户，也许是最优解。
创始人也不能以衡量创始人的标准去苛责联合创始人。他要能达到创始人那种的综合能力，早就自立门户了，凭啥还愿意追随你？
5.3 尽可能多地给联合创始人提供“补数据”的机会
多数老板实际上只看到了 联合创始人的“贡献率越来越低”这个事实，却没有完全搞清楚背后的本质原因。其中，最容易被忽略，但实际上最关键的一个原因就是我在前文中多次提到的“屁股决定数据——数据决定认知——认知决定贡献”。
我本身是一个数据思维很强的人，并且，在过去几年里一直将『数据跟认知的关系』作为我解释各种人生问题的“第一性原理”，但多数人可能并没有我这样的思考习惯，所以，想不到从这个角度来分析，也很正常。
但不管怎么说，既然联合创始人“贡献率越来越低”的最关键原因是“在认知上掉队”，而其在认知上掉队的原因又出在数据上了，那么，遏制联合创始人“贡献率越来越低”这一趋势的最重要法宝就是：帮联合创始人补数据,并且是从规模和质量两个层面补。
如果联合创始人的能力模型是ASIC一类，且心态封闭，没有动力横向拓展，那，他就是扶不起的阿斗，完全不值得创始人在他身上浪费时间。对这种已经在标准上把自己定位为“螺丝钉”的联合创始人，创始人应该坚决干掉他，没得商量。
如果联合创始人的能力模型是ASIC一类，但心态开放，愿意横向拓展，可创始人却对其拓展能力没把握，那么，创始人应该安排他去负责一个跟现有业务有很大差异的新业务，他如果能搞成功，就进入到GPU型、甚至FPGA型的行列了；如果搞不成，再通过调岗将其边缘化也不迟。
对GPU型和FPGA型联合创始人，创始人都别将对方当成“我实现个人目标的手段”，而是应该将其视为亲密战友。
对GPU型联合创始人，应尽可能安排他们轮岗；几年下来，这位GPU型联合创始人既管过技术、又管过市场、销售、战略，那他就已经晋级至FPGA型了。
对FPGA型联合创始人，创始人应尽量给他们能在自己缺位的情况下独立决策、并成为重大事项的“最终责任人”的机会，通过各种极端工况帮其快速提升认知。
本文在前面不止一次提到联合创始人、合伙人在公司发展到一定阶段之后轮岗的重要性。鉴于这个问题格外重要，在这里还得再强调一下。
大量的联合创始人是缺足够的使命感的，这也是他们贡献率不及预期、进而让创始人失望的关键原因之一。但在很多时候，一个高管的使命感不足，并不是因为他的人品不行，而是因为他掌握的数据维度不全，因而不了解自己做的那块在全局中的位置、跟其他部分的关系是怎样的；而联合创始人所掌握的数据维度不全，又跟岗位职责对他的“限制”有关。
去年下半年，有一次，在跟一个激光雷达公司的CTO聊时，我说：
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我发现，很多做技术的人，哪怕职位很高了，也是螺丝钉思维，只管好自己的一亩三分田，其他事情他都不在意；但是，如果在市场部门、战略部门干过，哪怕岗位很初级，他也容易养成一些“老板思维 ”。
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这位CTO听完后特别共鸣。因为，他自己也经历了从“螺丝钉思维”向“老板思维”转变过程。
之前，有一次，在跟辰韬资本管理合伙人萧伊婷聊起“如何提升高管的使命感”这个问题时，对方的回答是：
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使命感不是与生俱来的，而是你用出来的。你必须要给你团队中的人很大的成就感，毕竟，人肯做某件事是因为成就感，而不是follow你的指令。没有人能为别人产生使命感，所以，你必须要让他知道，他的成就他的光环在哪里，给他成就感、给他光环、给他向上的动力，他才会有使命感。
如果你把所有的光环、成就感全部放在自己的身上，他为什么会有使命感，谁会为别人产生使命感？尤其是，如果创始人什么决策都是自己下的，不允许反对意见，也不让别人表现，不让他决策，他就觉得自己在你手底下好像什么都做不了，那他怎么可能有使命感？
所以，那些说高管找不到使命感的，绝大部分是让高管为自己去效力，而不是让人家在创造自己的成就、自己的光环，因此，高管在这里成就感不高。
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可见，使命感的养成，其实也遵循“场景定义数据，数据定义算法”的规律。
一旦联合创始人的使命感被激发出来了，他拓展自己能力边界的动力就足了，然后进步就很快了。
联合创始人进步得快了，贡献率就上去了，那创始人就轻松了，甚至是可以啥都不用干，“要只随便跟人聊聊天就行了”。
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在过去五年多的高频次交流中，我发现，易控智驾CEO Wason就是那种“只要随便跟人聊聊天就行了”的创始人—— Wason给我的感觉是“很闲”，他处理什么都显得游刃有余，有一种罕见的“松弛感”。
而这背后，有一个很重要的原因就是：联合创始人、合伙人的能力都强， 并且使命感也很强，帮他分担了很多。
预告：后面，我会结合自己在过去五年多的所见所闻、所思所想 ，以一篇5万字左右的长文来解读Wason是如何做到“只要随便跟人聊聊天就行了”的。
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“屁股决定数据，数据决定认知，这导致联合创始人跟创始人的认知差距越来越大 。” 这句是本文中最最重要的一则观点。在这则观点的基础上，我还有了一个意外收获：
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通常，大家倾向于认为，公司的治理模式应该是：早期，独裁模式更好；做大后，民主模式更好。 之前，我也是认可这一说法的，但现在，我的最新观点与主流的认知完全相反了：在早期，民主模式是更好；做大后，除非是“创始人老了，思维跟不上时代了”，否则在重大事项的决策上，还是独裁模式更好。 (仅指拍板的时候要独裁，对决策所需信息还是要共享、讨论的过程还是要民主)
原因是，早期，联合创始人、其他高管跟创始人的认知差距还不大，这个时候，民主模式不会让创始人的洞察力、预测力被其他人的判断过分干扰； 而在公司做大后，联合创始人、其他高管跟创始人的认知差距已经很大了，这个时候，我们要特别警惕创始人在重大事项的决策上遭遇掣肘——洞察力、预测能力被其他人的普通判断力、平庸判断力“拖后腿”。
总体上，创始人独裁，也有利于保障联创及投资人的利益。
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当然了，这里的观点，仅适用于商业思维强的创始人。那些纯技术思维的创始人，独裁就容易把大家都“带到沟里去”。
在这篇文章初稿完成后的修改期间，我又无意间看到商鞅在初见秦孝公时说的一段话：“且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见敖于民。愚者暗于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。”
•超常行为遭非议：那些行为超出常规的人，往往会受到世人的非议和不理解。
•独到见解被嘲笑：拥有独特见解和深思熟虑的人，往往会被普通人嘲笑和轻视。
•愚者与智者的对比：愚昧的人对于已经发生的事情都看不明白，而智慧的人能够在事情尚未发生前就预见到其发展。
•民众的参与时机：在事情开始时不应该与民众共同谋划，但在事情成功后可以与他们共享成果。
•至德与俗世的不和：追求至高道德的人往往与世俗观念不合。
•大功与众人谋划的不必要：成就伟大事业的人不需要与大众共同谋划，因为大众可能缺乏远见。
放在本文的语境中看，随着联合创始人及高管群体在认知上跟创始人的差距越来越大，创始人在做决策时就更加有“独裁”的必要了。
“屁股决定认知”这个结论，应该是足以让不少人（包括大量的联合创始人）感到“震惊”的，因为，大家平时可能都没怎么思考过这个问题。为什么么没思考过？因为，对大多数人来说，提升认知并不是一件特别重要的事情，至少是没有被他摆到“头等重要”“终身大事”的位置。
早在2016年下半年，还只是一个财经自媒体的最底层员工的我就已经意识到了这一点，并有了强烈的痛感。我为什么快速洞察到了这一点，并有了痛感？因为，持续提升认知就是我的“终身大事”“核心利益”，而我一直对自己的核心利益保持高度的敏感性。
当时，我有一个很深的焦虑：“我跟老板的认知差距越来越大了。他本来水平就比我高得多，现在，他平时的采访交流对象无论是数量还是水平，又甩开我几个层次，那我如何有可能缩短自己跟他的差距？”因此，尽管在别人看来，我当时所在的平台很好，但我自己还是感觉到，“再在这里呆下去，我就永无出头之日了”。
然后，我就开始探索如何缩短跟老板的差距，并付诸实践。
几年下来，再对比我跟前老板的文章，我觉得，认知差距已经明显缩小了。甚至，我现在这篇文章中的认知 以及九章AI管理咨询这个号上 的大多数文章中的“细颗粒度认知”，应该是都是前老板所不具备的。可以说，在过去六七年，我不仅缩短了跟前老板的差距，甚至在更垂直、颗粒度更细的地方实现了反超。
我缩短跟前老板的认知差距，甚至是在局部实现反超，靠的主要是两点：聚焦到一个更垂直的赛道；让自己成为“创始人”。
一方面，精力和心智资源都聚焦在一个更垂直的赛道，专业性就更强，然后，用户就愿意跟我深度互动，而用户就是最重要的“数据来源”。也就是说，通过聚焦，我就快速掌握了“数据源”。
另一方面，聚焦也更有利于我提升数据闭环能力——自己的专业性提高了，对哪些数据是有效数据、 哪些数据是无效数据，敏感度更高；对缺失的数据，还可以在自己大脑中“泛化”。
将快速掌握数据源跟数据闭环能力结合起来看，聚焦让我的认知提升速度“快上加快”了。
后来，我总结出两点：聚焦，更容易享受到时间的红利；换道超车的本质，就是“聚焦超车”；
一方面，相比于我之前跟着老板“搭便车”，自立门户最大的好处就是：自己面临的场景足够复杂、优质数据的规模足够大，理所当然的是，算法迭代足够快。
另一方面，跟“聚焦更有利于我提升数据闭环能力”类似的是，成为创始人，也让我的数据闭环能力快速提升了。因为，自己成为创始人，就有了更多跟别的创始人交流学习的机会—— 千万别小看这一点，再小的创始人也是创始人。
“数据量足够大”跟“数据闭环能力快速提升”这两者结合起来看，“成为创始人”这个因素也会让我的认知提升速度“快上加快”。
聚焦带来的“快上加快” 跟让自己成为创始人带来的“快上加快” 结合起来，2021年4月（九章成立）之后的这几年，我的认知提升速度跟2017年之前相比，简直就是『“快上加快”的平方』了。
希望我的经历能对每一个真心重视认知提升的朋友有所启发。
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