何谓团队：团队的定义与六大基本要素

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团队的定义

我们似乎总爱说团队，但又很少认真地考虑什么是团队。

在乔恩·R·卡岑巴赫（Jon R. Katzenbach）与道格拉斯·K·史密斯（Douglas K. Smith）合著的《高效能团队》（又名《团队的智慧》The Wsidom of Teams）一书中，曾对团队下过这样的定义：

团队是由少数具有互补技能的人组成的，他们致力于共同的目的、绩效目标和方法，并对此相互负责。

A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.

从这个定义中，我们不难看出，作为一个团队而言，以下六大基本要素是必不可少的。卡岑巴赫与史密斯也认为，人们天然倾向于个人职责，而容易对团队合作有一种本能的抗拒（natural resistance to moving byond individual roles and accountability）。要克服这种抗拒情绪，就需要我们严格遵守“团队基本要素”（team basics）。当我们更多地把注意力投入到团队的绩效结果以及这六大基本要素，而非为了团队而团队时，我们更容易促成团队合作行为的产生。

团队的六大基本要素

1.少数人 small number

为什么人数要少呢？因为如果团队规模过大，则很难进行建设性的沟通——试想一下，当一个团队需要就某项工作进行讨论并达成明确的决定时，50人的轮流发言，会是一种什么场景？所以，小规模的团队更容易消除个人、部门以及层级性的分歧，制订统一计划并共同负责。

而对于团队的规模，卡岑巴赫与史密斯的研究认为应控制在2-25人之间，其中多数团队的人数都少于10人。而那些人数过多的团队，更容易分裂成小团队，而非单一的整体团队形式存在。

2、互补技能 complementary skills

无论是执行什么任务的团队，有三种技能都是不可或缺的：

其一是技术性或功能性的专业知识（technical or functional expertise），这是我们都容易理解的，需要注意的是，在满足团队任务需求的前提下，技能越多样化，团队的创造力也会越强。

其二是问题解决与决策能力（problem-solving and decision-making skills），既然团队的存在是为了解决特定的问题，因此认清团队当前所面临的具体问题，分析利弊并做出合理的决策，也是必不可少的一项技能。

其三是人际技能（interpersonal skills），由于团队需要进行大量的建设性沟通，因此人际技能就成为了一个团队不容忽视的能力，其中包括风险承担（risk taking）、有益的批评（helpful criticism）、客观中立（objectivity）、积极倾听（active listening）、无罪推论（giving the benefit of the doubt）、提供帮助（support）以及承认他人利益与成就（recognizing the interests and achievements of others）等。

一个团队并不一定从组建之初就那么完美地拥有所有这些技能，但只要这个团队保持对绩效的持续关注，就可以成为激发个人学习与发展的强大力量——这也是团队对于个人成长的价值所在。当然，通过人员调整来及时补充空缺的技能也是一种现实选择。

3-4、致力于一个共同目的与绩效目标 committed to a common purpose and performance goals

首先，一个共同的、有意义的目的为团队设定了基调与抱负（a common, meaningful purpose sets the tone and aspiration）。团队通过打磨一个有意义的目的，明确自己的前进方向和势头，并积极投身于此。一个优秀的团队绝不会吝惜投入大量的时间和精力来探索、塑造和达成一个属于他们集体和个人的目的。而正是这种对我们为什么而存在的意义进行不断澄清，促使团队成员愿意付出额外的精力去促进目的的达成。

其次，具体的绩效目标是团队目的不可分割的一部分（specific performance goals are an integral part of the purpose）。将一个团队宏大的抱负转化为当前阶段具体、可衡量的绩效目标，无疑是推动团队成员向共同目的迈进的关键第一步。

最后，长远的团队目的与具体的绩效目标相结合，是高绩效的关键（the combination is essential to performance）。具体的绩效目标有助于帮助团队在前进过程中及时检查所取得的进展，而长远的团队目的则为团队提供精神和情感上的能量。

5、致力于共同的方法 committed to a common approach

在团队的目标体系确定之后，团队还需要付出与制定目标相同的时间与精力来打磨他们的工作方法，并就以下事项达成一致，包括谁来做特定的工作（who will do particular jobs）、如何制订工作计划（how schedules will be set）、需要发展哪些技能（what skills need to be developed）、如何始终作为团队一分子（how continuing membership is to be earned）、如何做出并修订决定以达成目标（how the group will make and modify decisions, including when and how to modify its approach to getting the job done）。值得注意的是，由于团队是由一群有着各自背景，也有着各自性格特点和优劣势的个体组成的，因此，探索共同工作方式的过程注定不会一蹴而就，需要长期的互动，甚至是艰难的磨合才可能实现。

6、相互担责 mutual accountability

要成为团队，就必须做到以团队的形式共担责任，不是“我为自己的工作负责”，而是“我们为我们的工作负责”。在承诺对团队目标负责的前提下，每个人都有权表达自己对团队工作各方面的观点，并要求他人积极倾听。责任源于思考团队要做成什么，以及在采取最佳方式时投入的时间、精力与行动，并从中得以巩固加强。

如果对照这个定义，我们当前所在的“团队”可以被成为“团队”吗？

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大师兄说的挺有道理的，从现实看到的大部分情况，做技术的人都比较直，对技术的一丝不苟，容易在遇到需要展现管理能力的时候，就会表现出短板来。管理需要授权，更多应该思考团队、部门间，人员发展，对未来的变化做出应对等的能力。

大师兄抱歉，暂无PPT可供下载。

john 如何获得这个PPT文件

大师兄里面确实有一些叫法和我们平时不一样

大师兄这个案例来自一本教科书，短短一页不到的案例描述，有可能漏掉某些细节。我想马自达的员工不会不知道这点，很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品，做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现，马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。变更控制是必要的。

PeriMasto 这个写的不错，很实用，谢谢！

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