质量8D报告步骤分解及案例全解

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8D起源于福特汽车公司处理产品质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。

后来其他的非福特公司的供应商也引进这个方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。

其实，8D不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。今天我们主要分享8D在处理质量问题上的案例应用。

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D0 现象及应急反应活动

根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。

▪️症状：指一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；

▪️问题：指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；

▪️症状是问题的显示。

当收到客诉时，质量部门尽量在客户投诉报告上确认以下信息：

·  产品编号及品名

·  客户名称，联系人及地址

·  缺陷描述，不合格品数量

·  追溯信息，如LOT No，发货单编号等

·  索赔应尽量取得车型等信息

如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理，及至总经理。QE或CE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。正常情况，要与客户沟通以下信息：

·  跨部门小组及联系方式

·  确认已得到的信息

·  调查问题所必需的其他信息

·  应急措施的进展

·  应急措施及纠正措施的预期完成时间

·  任何其它的客户要求，如：了解问题进展和期望的交货

·  所有与客户之间的回复均应记录。

QE（质量工程师）根据获得的信息，依据三现主义（现场，现物，现象）来确认不良状况；如果是可以目视的不良，尽量取得照片或样品（确认现物）；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报（确认现场，现象）。应急措施要在24小时内展开。

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D1 建立8D小组

没有团队的8D是失败的8D。

其实8D原名就叫团队导向问题解决步骤。

8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职能及技能的人组成。同时需指定一名8D团队组长。

因为我们要做的是：

·  建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组

·  确定时间，职责和所需学科的技术

·  确定小组负责人

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D2 问题描述

通过确定可定量化的项：谁、什么、何时、何地、为什么、如何、多少（5W2H），识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：

· “什么问题”是缺陷

· “什么出了问题”是对象

问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。

收到客户不良样件操作流程：

·  确认不良样件生产日期。

·  确认外观基本情况，拍照留下证据。

·  按正常生产流程确认不良样件是否能再现，记录确认数据，拍照或视频留下证据。

·  根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良。

·  根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。

·  不再现不合格时（NTF）按不再现操作流程进行。

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D3 遏制措施ICA

确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA（Identify the Root Cause，原因分析及验证真因）是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：

·  处理问题的症状

·  在执行前验证有效性

·  在执行过程中监控

·  形成文件

ICA通常需在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理（退货、重工、报废等）。

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D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。

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D5 选择和验证纠正措施PCA

通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。

曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制——空话一堆。

加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。

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D6 实施和确认纠正措施

确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控。

在必要时，实施应急措施。

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D7防止在类似情况下发生或今后的再次发生

提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。

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D8关闭，签名和小组确认

发出8D要求后，发出人负责8D小组成员对后续8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。

CASE STUDY: 案例解读——王店长的老婆要离婚

▪️D1：改善主题选定与问题描述

问题描述：

▪️D2：紧急处置与目标设定

▪️D3：现况分析

现况分析，数据收集（4W2H管理类）：

王店长老婆家庭表现查检表：

王店长老婆家庭表现柏拉图：

从图中可看出，吵架是最多的。

▪️D4：初步原因分析与验证，拟定执行暂时对策找出有可能原因：

确认主因—消除法：

拟定执行暂时对策：

▪️D5：细部原因分析与验证，拟定执行永久对策系统图法：

决策评估：

▪️D6：效果确认

针对对策之效果确认：

公司推行8D的三大基本阶段

一．初推8D

1、修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。

使用8D的标准就得符合启动8D的六方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这个标准，100个问题就筛选出10-20个问题需写8D报告。

2、制定8D报告管理程序指导具体执行。

员工不知道怎么写8D，或写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序务必明确要求并制定具体模板，规定8D每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D报告的审批层级，目的是为了明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。

3、不断培训，多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。

强力的推进工具当然需要领导的贯彻与支持，很多重大问题领导很关注，自然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不理解，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。

二．8D和问题关闭表并行

虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10多项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。

三．全面推行8D

此阶段，表单、流程进行了简化。

所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认。

8D这种最基本最常见的管理工具也会渐渐成为自家企业的习惯。